Pajęczyna sp. z o.o.

Wielu badaczy zaczęło przedstawiać przedsiębiorstwo we współczesnym świecie jako sieć. Manuel Castells opisuje społeczeństwo postindustrialne w kategoriach sieciowych.

Wielu badaczy zaczęło przedstawiać przedsiębiorstwo we współczesnym świecie jako sieć. Manuel Castells opisuje społeczeństwo postindustrialne w kategoriach sieciowych.

Szczypta teorii

Po raz pierwszy sieć bezskalową (scale-free network) opisał Albert-Lászl" Barabási w publikacjach naukowych, a spopularyzował w swojej książce Linked. How Everything Is Connected and What It Means for Business, Science and Everyday Life (A Plume Book, 2002). Jako model takiej sieci służył mu Internet, a konkretniej mapa serwisów WWW wyznaczana dowiązaniami (links) do stron.

Twórcy sieci ARPAnet, budowanej na potrzeby Departamentu Obrony, wyobrażali sobie, że połączenia będą miały swobodny charakter, tak, by wyeliminowanie jednego z węzłów nie przerywało funkcjonowania całości. Wbrew powszechnemu przekonaniu Internet nie spełnia tego wymogu w wymiarze technicznym. Jeszcze mniej spełnia go w wymiarze zawartości. Węzły tej sieci są mocno zróżnicowane pod względem istotności. Większość węzłów ma zaledwie kilka miejsc, z których można do nich trafić po linku HTTP. Ale są węzły, które takich dowiązań mają miliony. Na świecie taką rolę spełniają strony, takie jak Yahoo! czy Microsoft, a w Polsce największe portale (Onet, WP, Interia czy Gazeta.pl). Tego typu węzły (tj. mające nieproporcjonalnie wiele dowiązań do innych węzłów) nazywamy węzłami kluczowymi (hubs) w sieci bezskalowej.

Fundamentem modelu takiej sieci było odkrycie, że zostawiona sama sobie nie rozwija się w sposób przypadkowy, jak wskazywałby to prosty rachunek prawdopodobieństwa. Jakkolwiek rozwój ten nie jest z góry planowany przez nikogo, to jednak naturalne mechanizmy selekcji treści sprawiają, że jedne węzły są zdecydowanie popularniejsze od innych.

Mówiąc bardziej matematycznie, gdyby oś poziomą oznaczyć jako liczbę dowiązań do danego węzła (czyli dowiązań wskazujących na niego), zaś na osi poziomej nanieść liczbę węzłów z daną ilością dowiązań, ukazałaby się hiperbola. Otóż Albert-Lászl" Barabási dowiódł, że rozkład ten jest taki sam, niezależnie od tego, czy zajmujemy się mapą serwisów WWW, epidemią AIDS, rozchodzeniem się plotek czy planem połączeń lotniczych.

Sieci bezskalowe powstają spontanicznie, ale mimo to jest w nich organiczny porządek. Przede wszystkim same się organizują - nie wymagają więc jakiegoś centralnego punktu decyzyjnego. Odległość między dowolnymi dwoma węzłami w takiej sieci nie jest duża - z reguły jest to kilka, kilkanaście "przejść" - nawet gdy sama sieć liczy wiele milionów węzłów. Ten fenomen zbadano przy okazji powiązań międzyludzkich. Nawet na naszej planecie, gdzie mieszka ponad 5 mld osób, wystarczy zaledwie 8 znających się osobiście osób, by połączyć każdego człowieka z dowolnym innym mieszkańcem Ziemi.

Sieć i chaos

Epidemia wirusa I love you, awaria sieci energetycznej w USA, a także anatomia kryzysu gospodarczego w Azji w 1996 r. wykazują tę samą, dość niefortunną cechę sieci bezskalowych: są one bardzo podatne na awarie. Wystarczy jedno, lokalne zaburzenie na którymś z istotnych węzłów (hubs) albo na ważnej ścieżce, by topologia sieci uległa chwilowemu zaburzeniu. Czasami takie zaburzenie powoduje reakcję domina i wystarcza, by spowodować kompletny chaos i rozpad. Dobrym przykładem z dziedziny przedsiębiorstw jest firma Arthur Andersen. "Kreatywna księgowość" firmy Enron, wspomagana specjalistami z Andersena, w erze industrialnej spowodowałaby co najwyżej kosztowne i pracochłonne procesy sądowe. Zamożna firma konsultingowa, zdolna wynająć najlepszych prawników na świecie, obroniłaby się przed tym bez kłopotu, a przynajmniej byłaby w stanie rozłożyć utratę pozycji rynkowej na długie lata. W modelu sieciowym jednak nastąpiło zjawisko epidemii: silnie połączone z sobą węzły (lokalne oddziały Andersena) zaczęły gwałtownie tracić połączenia z kluczowymi klientami. Sytuację, która nastąpiła w Andersenie, informatykom można by przybliżyć poprzez analogię do segmentu sieci, który nagle traci połączenia z innymi segmentami. W sensie technicznym nadal funkcjonuje sprawnie, a jednak z biznesowego punktu widzenia jest całkowicie bezużyteczny.

Bezradność Microsoftu w walce z Linuxem jest także pochodną tego, że obie te firmy należą do innych światów: hierarchicznego i sieciowego. Historia zna nazwy kilkudziesięciu innowacyjnych przedsiębiorstw, które miały produkty będące w stanie zagrozić systemom operacyjnym lub kluczowym aplikacjom koncernu z Redmond. Zostały one co do jednego kupione przez giganta albo przegrały w walce, gdy ten rzucił przeciw nim całą swoją potęgę (np. Netscape). Linuxa jednak nie da się ani kupić, ani wyeliminować rynkowo, bo nie walczy tą samą bronią (ceną i promocją). Gdy Microsoft stara się przejąć sieć węzeł po węźle - dynamicznie zmienia się ona, bez problemu uzupełniając utracone ogniwa i połączenia. Społeczność open source jest właśnie typową siecią bezskalową, podręcznikowo wręcz ilustrującą teorię Barabásiego. Ostatnio Microsoft zmienił więc strategię, starając się sprowokować w tej sieci "kaskadową awarię", na wzór epidemii wirusowej albo blackoutu sieci energetycznej. Popatrzenie na te zjawiska w ujęciu sieciowym pozwala lepiej zrozumieć pozwy SCO lub ogłoszenia o naruszeniu bezpieczeństwa na serwerach RedHat.

Dyrektorzy kontra sieć

Po przejściu przez podstawy teoretyczne oraz przykłady ze świata informatyki, warto spojrzeć na współczesne przedsiębiorstwo jako na sieć bezskalową.

Tradycyjna wizja portretuje przedsiębiorstwo jako sprawną maszynę. Składa się ona z niezliczonej ilości trybików i przekładni, które funkcjonują w zgodzie ku jednemu celowi, określanemu przez konstruktora tej maszyny i jej operatora. Informacja wspomagająca zarządzanie płynie z dołu do góry. Decyzje zapadają na górze, następnie rozchodzą się ku dołowi i tam są realizowane.

W firmach ery postindustrialnej zarysowuje się swoisty dualizm. Istnieją tam zarząd i wyższy szczebel zarządzania. W gabinetach w swych fotelach siedzą dyrektorzy, którzy wydają regulaminy i zarządzenia. Całe dnie patrzą w wykresy i opracowania, by na tej podstawie, jak sądzą, podejmować decyzje. I część z nich wierzy nawet, że to oni je podejmują.

Jednak prawdziwe decyzje zapadają gdzieś tam, w sieci. Osoby wysoko postawione w hierarchii służbowej mogą być węzłami takiej sieci, ale wcale nie muszą. Współczesna firma o odpowiedniej skali zaczyna przypominać sieć bezskalową. W jej kluczowych węzłach znajdują się ludzie na różnych poziomach zarządzania, rozrzuceni pomiędzy działami, z różnym stażem i różnym formalnym zakresem obowiązków. Różni ich wiele, ale łączy jedno: znają w firmie wszystkich, których znać należy, i wszyscy znają ich. Nie można ich spotkać przy biurkach, bo stale są w ruchu. Uczestniczą w spotkaniach, na których decydują się ważne sprawy, idą na obiad, aby "obgadać sprawy", uzgadniają strategię działania z kimś podobnym, tylko pracującym w innym kraju. Wymykają się prostym opisom wg industrialnej, mechanistycznej wizji przedsiębiorstwa. Wymykają się nawet opisowi przedsiębiorstwa opartemu na procesach biznesowych. Ale gdy spojrzymy z perspektywy modelu sieciowego, można ich opisać doskonale: to kluczowe węzły sieci, jaką jest organizacja.


TOP 200