Polskie troski

Profesor Krzysztof Obłój twierdzi, że jedną z największych bolączek przedsiębiorców wszędzie na świecie jest... chaos towarzyszący sukcesowi firmy. Jest to również polskie doświadczenie. Niezbyt jeszcze biegły w sztuce gospodarowania przedsiębiorca zwykle najpierw udaje, że problemu w ogóle nie ma. Gdy rzeczywistość staje się zbyt natarczywa, ustala że problem jednak jest i ....podwaja własny wysiłek. "Wreszcie po pierwszym zawale lub załamaniu uznaje, iż potrzeba firmie organizacji z prawdziwego zdarzenia, która skoordynuje działalność różnych komórek i ludzi" (K. Obłój Mikroszkółka zarządzania). Koordynacja to jednak zupełne minimum, które musi uzyskać dynamicznie rozwijająca się firma. Jak twierdzi Paweł Piwowar, dyrektor ComputerLandu: "Każdy rozwijający się organizm gospodarczy przeżywa takie chwile, w których objawia się niewydolność istniejącej struktury. Na takie ewentualności w zasadzie nie można być przygotowanym, bo to wymagałoby założenia osobnej firmy, zajmującej się prognozowaniem zapaści organizacyjnych". Wystarczy wiedzieć, że to się zdarza i radzić sobie "w marszu" bez zawieszania działalności.

Zasadniczy problem, który musi rozwiązać każda polska firma to wiarygodność. Pierwszą - po opanowaniu chaosu - przesłanką do budowy spójnej struktury organizacyjnej w krajowych prywatnych firmach jest konieczność uwiarygodnienia się. Mówi o tym Adam Półgrabia, dyrektor Inwaru, uzasadniając przekształcenie swojej firmy ze spółki z o.o. w spółkę akcyjną. Im bardziej firma upublicznia się, im więcej ludzi w niej partycypuje, im większy kapitał jest zaangażowany, tym większe budzi zaufanie. Są jednak opinie przeciwne, Roman Kluska, szef Optimusa twierdzi, że prawdziwym gwarantem wiarygodności firmy jest jej główny właściciel i menedżer zarazem. Reszta, czyli struktura organizacyjna jedynie dobrze świadczy o firmie, ale nie przesądza o jej uczciwości i kompetencji. Rosnące, różnicujące swoje kierunki działania i ekspansji, firmy borykają się z nagle pojawiającą się konkurencją między działami firmy. Zdarzyło się to Inwarowi, który w przetargu spotkał się ze swoim dealerem konkurującym z nim o ten sam kontrakt. Gdy takie fakty zaczęły się powtarzać, zarząd zdecydował się na przebudowę firmy w holding, tak aby uniknąć konfliktów interesów w jednej firmie, ale nie ograniczać rywalizacji między jej usamodzielnionymi komórkami-spółkami.

Podporządkowane filie czy samodzielne oddziały-spółki

Tak naprawdę, świadome poważne budowanie struktury organizacyjnej zaczyna się nie wtedy gdy trzeba opanować chaos czy zaradzić doraźnym kłopotom, ale dopiero wtedy, gdy trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie - jak się dalej rozwijać? "Można zająć się softwarem, konsultingiem i tylko trzeba podjąć decyzję czy dalej rozbudowywać firmę, jeszcze bardziej komplikując jej strukturę, czy dodawać nowe organizmy, tworząc tzw. wirtualną korporację. (...) Rozwój w kierunku grupy firm zajmujących się pewnym sektorem rynku także wymaga zmian strukturalnych". - mówi Tomasz Sielicki, prezes ComputerLandu. Akurat ta firma wybrała wariant wirtualny: za pieniądze z giełdy zamierza wykupić udziały w firmach o działalności komplementarnej w stosunku do ComputerLandu. Inwar buduje holding, w którym spółka-matka zajmuje się produkcją, dystrybucją i niektórymi usługami na potrzeby oddziałów oraz dealerów, a tylko w wyjątkowych przypadkach obsługą kontraktów z klientem końcowym. Inwar próbował tworzyć oddziały jako oddzielne spółki. Podstawową zaletą takiej struktury jest lepsze raportowanie. W każdej chwili wiadomo, jak oddział prosperuje. Natomiast wadą jest - szybko pojawiająca się chęć tworzenia jakieś własnej polityki przez oddziały. "Tworzenie spółek z kapitałem zewnętrznym nie sprawdziło się w pełni. Nasza firma stawia na najwyższą jakość - wdrażany system zgodny z ISO 9000 - musimy więc prowadzić centralną strategię zarządzania przez jakość. Zbytnio usamodzielniające się oddziały mają tendencję do robienia doraźnych interesów". - twierdzi Adam Półgrabia.

Jego troski nie są wcale wyjątkowe, nawet w wielkim świecie światowego biznesu. Adam Czynczyk, dyrektor Center of Management Development w ABB, zauważa to samo w swoim koncernie: "Usamodzielnione oddziały świetnie robią biznes, ale bardzo utrudniają skoordynowanie programów dla całego koncernu. Bez względu na wspólne programy i tak postępują, jak chcą".

Dywizje i spółki

Głównymi dyrektywami budowy struktury organizacyjnej w JTT są: szybkość reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy oraz maksymalne wykorzystanie posiadanego potencjału. Pierwszą dyrektywę wypełniono budując - w ramach działu zarządzania produktami - 10 dywizji produktowych. Są one wyspecjalizowane, samodzielne, z oddzielną kontrolą kosztów.

Aby efektywnie realizować funkcje takie jak logistyka, obsługa księgowa czy usługi serwisowe utworzono następujące spółki z ograniczoną odpowiedzialnością ze stuprocentowym udziałem JTT: JTT Transport, JTT Biuro Rachunkowe (konsulting), JTT Computer-Serwis. Nie zajmują się one tylko i wyłącznie świadczeniem usług na rzecz spółki-matki. Wolne moce są wykorzystywane do wykonywania usług na rzecz innych firm. "Tak zmodyfikowana organizacja pozwala na elastyczne dostosowywanie działalności firmy do zmieniających się oczekiwań nabywców. Wyodrębnione firmy mają szeroki zakres autonomii, co w połączeniu ze ścisłą specjalizacją pozwoliło im na osiągnięcie dużej efektywności działania przy równoczesnym obniżeniu kosztów". - mówi Tomasz Czechowicz, prezes JTT.

W Polsce dopiero niewielki odsetek prywatnych firm podejmuje przemyślany i konsekwentny wysiłek budowania struktury organizacyjnej. Jednak niemal wszyscy przedsiębiorcy mają świadomość, że ich firma nie jest bezwolnym tworem i że muszą ją okiełznać, czyli nadać jej przejrzystą, funkcjonalną strukturę. Są w tej dobrej sytuacji, że biorą się do tego w momencie, gdy korzystanie z doświadczeń zachodniego biznesu może uchronić ich przed rażącymi błędami.