Organizacja dla zysku

Każdy przedsiębiorca musi odpowiedzieć sobie na pytanie: czy buduje firmę dla zrealizowania swoich celów i aspiracji, czy też rozwija ją, ponieważ jej wzrost jest celem samym w sobie, celem nadrzędnym wobec jego własnych celów. Celem, któremu on służy, a nie który służy jemu.

Każdy przedsiębiorca musi odpowiedzieć sobie na pytanie: czy buduje firmę dla zrealizowania swoich celów i aspiracji, czy też rozwija ją, ponieważ jej wzrost jest celem samym w sobie, celem nadrzędnym wobec jego własnych celów. Celem, któremu on służy, a nie który służy jemu.

W poprzednim numerze "Computerworl" pisałam, że średnia i duża firma jest pewną organizacją. Jak każda organizacja dba przede wszystkim o siebie: o to, żeby trwać i rozwijać się, nawet kosztem swoich założycieli czy aktualnych właścicieli. Zysk jest dla organizacji jedynie narzędziem realizowania celu, a nie celem ostatecznym. W istocie wielki wysiłek przedsiębiorcy oraz menedżerów polega na tym, aby organizację "oszukać": wmówić jej, że zaspokajanie potrzeb klientów, tworzenie przyjaznego środowiska dla pracowników oraz przynoszenie dochodu personelowi i właścicielom jest jej ostatecznym celem. O tym, że organizacja - przedsiębiorstwo rzadko daje się przechytrzyć przekonują się wszyscy obserwujący państwowe lub skomercjalizowane molochy trwające, a nawet rozrastające się za wszelką cenę, bez ekonomicznego sensu, ale uzasadniające to obowiązkami wobec środowiska, załogi czy ojczyzny. Te wielkie uzasadnienia, to zasłona dymna mająca osłonić jedyny cel tych przedsiębiorstw: przetrwać.

Kilka rozbieżności

Każdy przedsiębiorca, a tym bardziej przedsiębiorca i menedżer w jednej osobie, jak to zwykle bywa w polskim prywatnym biznesie, musi pogodzić wiele rozbieżnych interesów pojawiących się podczas wzrostu firmy.

Po pierwsze, musi pozwolić, aby firma usamodzielniała się (prawnie, kapitałowo, osobowo), czyli choćby częściowo oddzielić zarządzanie od własności, albowiem sam nie ogarnie wszystkiego, co się w niej dzieje. Nie może więc dopuścić, aby firma obróciła się przeciwko niemu, aby sformułowała własne, obce mu, cele. Przedsiębiorca tworząc firmę miał jakiś pomysł, jakąś ideę, jakieś aspiracje. Nie powinny się one zagubić. Przedsiębiorstwo miało być instrumentem w jego ręku, a nie odwrotnie. Dlaczego przedsiębiorca i firma mieliby zamienić się rolami?

Dlaczego firma miałaby być nadrzędna wobec człowieka?

Po drugie, budując firmę przedsiębiorca musi nadać jej zdecentralizowany kształt strukturalny, który wymusza sprawne i zyskowne funkcjonowanie organizacji, a z pracowników robi biznesmenów mikroskali. Toteż powinien strzec spójności i całości firmy, pilnować jej przed nadmirenym rozproszeniem. "Dezintegracja pozytywna", czyli prowadząca nie do rozpadu, lecz do wyniesienia na wyższy poziom rozwoju, to termin psychologiczny, jednak w stosunku do biznesu też użyteczny.

Po trzecie choć firma jest dobrem wspólnym właścicieli, pracowników i w pewnym sensie klientów, choć służy zaspokajaniu potrzeb i aspiracji tych wszystkich ludzi, to jednak w zamian oczekuje od nich nie tylko kwalifikacji zawodowych i pracowitości, ale też wiele osobistego wysiłku i zaangażowania. To jest w porządku, ale tylko do tego momentu, w którym firma żąda od uczestniczących w niej ludzi - poświęcenia. To jest granica, której nie wolno przekroczyć. Jeśli przedsiębiorca zaczyna dochodzić do wniosku, że musi się dla firmy poświęcić, to powinien potraktować takie swoje myślenie jako sygnał ostrzegawczy, że sprawy firmy wymknęły mu się z ręki. Że od tego momentu - jeśli nie opamięta się - staje na służbę swojej zaborczej firmie. Poświęcać można się tylko dla wartości największych, właśnie świętych, a nie ma takich w dziedzinie biznesu. Poświęcanie się dla firmy jest w istocie niszczeniem samego siebie. Nie zasługuje na uznanie i nagrodę.

Struktura federacyjna

Na ogół uważa się, że najlepsza struktura organizacyjna firmy to decentralizacja federacyjna, czyli taka w której każdy produkt stanowi osobny biznes z własnym rynkiem i rachunkiem strat oraz zysków. Według Petera Druckera, termin decentralizacja jest jednak mylący, albowiem sugeruje osłabione centrum zarządzania. Tymczasem nic gorszego firmy o takiej strukturze nie mogłoby spotkać. Właśnie przy decentralizacji federacyjnej "centrum musi być autorytarnym przewodnikiem, wyznaczając jasne, sensowne i ambitne cele dla całości". (P. Drucker Praktyka zarządzania).

Druga ważna sprawa w takiej strukturze to wielkość jednostek organizacyjnych. Podstawowym sprawdzianem, czy jednostka dorosła do samodzielności, jest zdolność do zarobienia na własne kierownictwo. Natomiast trzecie zagadnienie stanowi właściwe rozmieszczenie potencjału do wzrostu. "Jest kiepskim pomysłem organizacyjnym skupić w jednej jednostce autonomicznej wszystkie niepodatne na zmianę produkty, a wszystkie obiecujące i dynamiczne w innej". (P. Drucker).

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200