Jednym z najczęstszych grzechów w zachowaniu menedżerów jest obsesyjna chęć wygrywania. Chcą, co zrozumiałe, wygrywać w ważnych sprawach, ale również w błahych kwestiach uparcie obstają przy swoim, nawet jeśli problem nie jest wart poświęcanego mu czasu.

Według Marshalla Goldsmitha, specjalizującego się w szkoleniach dla menedżerów, z chęcią bycia górą za wszelką cenę łączy się kolejny problem, polegający na próbie odciskania własnego piętna na działaniach innych osób. Jeśli do dyrektora wykonawczego przyjdzie pracownik z bardzo dobrym pomysłem, jego szef zamiast powiedzieć po prostu: „świetny pomysł”, zacznie mówić „dobry pomysł, ale zrób to w ten sposób” – to właśnie oznaka chęci ciągłego wygrywania. Być może kierownik poprawia w ten sposób o 5% jakość pomysłu, ale z pewnością o 30% obniża zaangażowanie pracownika w wykonanie zadania. Marshall Goldsmith twierdzi, że im wyżej dany menedżer znajduje się w hierarchii firmy, tym bardziej powinien czynić swoich podwładnych zwycięzcami, a nie zajmować się własnymi przewagami. Czasem można zyskać o wiele więcej rezygnując z narzucania innym własnego zdania.

Zobacz również:

• Najnowsze badanie dotyczące AI: praca będzie, ale będzie jej mniej
• Facebook bez treści informacyjnych w Kanadzie

Wielu przedstawicieli kadry zarządzającej chce pracować z trenerami, aby doskonalić swoją osobowość przywódcy. Zdaniem Marshalla Goldsmitha, najlepsi trenerzy to ci wąsko wyspecjalizowani, zwłaszcza, że szkolenia dla kadry menedżerskiej nie są jeszcze dobrze rozwiniętą dziedziną. Trzeba również pamiętać, że nawet najlepszy trener nie zmieni osobowości menedżera i nie rozwiąże jego problemów za niego.

Najwięcej o sobie samych menedżerowie mogą dowiedzieć się nie od trenera, ale od swoich współpracowników czy znajomych. Na przykład, jeśli ktoś chce nauczyć się słuchać tego, co mają do powiedzenia inni, powinien spytać osoby ze swojego otoczenia o to, jak postrzegają go jako słuchacza i próbować polepszyć ten wizerunek. Jeśli ktoś chce poprawić swoje relacje z klientami, czy współpracownikami, powinien uczyć się tego od nich, traktując ich jako swoich trenerów.

Jeśli ktoś pracuje nad zmianą swojego zachowania, powinien pamiętać, że bardzo trudno jest zmienić sposób, w jaki postrzegają go inni. Marshall Goldsmith podaje przykład szefa, który wypowiada zbyt wiele krytycznych komentarzy. Jeśli zapowie on swoim pracownikom, że zamierza zaniechać tego zwyczaju, rzeczywiście się stara, a po kilku miesiącach „nie wytrzyma” i kogoś skrytykuje, to zespół, który od początku podchodził sceptycznie do tej zapowiedzi, uzna, że szef wcale się nie zmienił. Jeśli jednak notoryczny malkontent po dwóch miesiącach spyta swoich pracowników, czy dobrze mu idzie przemiana, prawdopodobnie zacznie być przez nich postrzegany pozytywniej i dostrzegą zmianę. Tak więc dużo ważniejsza jest zmiana percepcji otoczenia niż samej osoby.

Zdaniem Marshalla Goldsmitha menedżerowie, którzy chcą się zmienić na korzyść, nie powinni zagłębiać się w meandry psychologii, tylko starać się po prostu pracować nad sobą i skupić na tym, co mogą zrobić, a nie na tym, co jest nieosiągalne.