Na pomoc człowiekowi
-
- Marek J. Greniewski,
- 19.02.1996
Był to główny powód krytyki statystycznej teorii kontroli zapasów przez J. Orlickyego. Na tym podłożu powstał MRP, jako sposób wyznaczania popytu zależnego. W roku 1957 grupa "młodych gniewnych" odeszła z ówczesnego stowarzyszenia naukowej organizacji oraz zarządzania i stworzyła APICS.
System był początkowo bardzo prosty. Wykorzystywał tradycyjne podejście stosowane w przedsiębiorstwach amerykańskich. Polegało ono na budowaniu tzw. głównego harmonogramu produkcji, który rozwijał zadania produkcyjne od góry do dołu w całym przedsiębiorstwie, następnie za pomocą MRP uzupełnianiono go o struktury potrzeb, a ostatecznie wyznaczono kolejne zlecenia produkcyjne i zlecenia zakupów. Następnie system ten rozwinął się w tzw. Cloosed Loop MRP. Różnił się on tym, że na górze pojawiły się plany produkcji budowane dla rodzin produktów, a na dole znalazło się sterowanie zakupami i produkcją. Harmonogramy uwzględniały bilansowanie zasobów zdolności produkcyjnych.
W roku 1980 pojawił się MRP II (Manufacturing Resources Planning), który zawierał tzw. planowanie sprzedaży i produkcji, uwzględniał planowanie zasobów, bilansowanie zdolności produkcyjnych oraz finanse.
MRP II dzisiaj
MRP II obsługuje trzy typy przedsiębiorstw:
1. Przedsiębiorstwa, które produkują wyrób na zamówienie z typowych modułów i części;
2. Przedsiębiorstwa produkujące wyroby w wielu wersjach na zamówienie, ale tylko z góry zaprojektowane, z typowych modułów i części (np. samochody);
3. Przedsiębiorstwa produkujące typowe wyroby na magazyn (np. radioodbiorniki czy telewizory).
Najciekawsza jest pierwsza grupa przedsiębiorstw. Na przykład turbinę projektuje się pod określone wymagania użytkownika. To zupełnie co innego niż telwizor, który klient wybiera z katalogu. Innymi przykładami są pompy o wysokich parametrach czy maszyny papiernicze. MRP II jest używane również przez przedsiębiorstwa, które nie zajmują się produkcją. W USA powszechnie posługują się nim banki.
Struktura MRP II
Każdy produkt w MRP II ma przyporządkowany poziom 0. Wszystko, co wchodzi do niego ma poziom 1. Wszystko, co wchodzi do poziomu 1 ma poziom 2, itd. Zasada poziomowania w MRP jest zasadą schodzenia stopniami w dół.
Z punktu widzenia zarządzania produkcją istotnym jest wprowadzenie różnych typów modeli, modeli struktur przedsiębiorstw, dlatego że struktura konstrukcyjna wcale nie musi pokrywać się ze strukturą produkcyjną czy technologiczną. Jest to wyraźne m.in. w przemyśle samochodowym. Samochód ma zespół "podwozie", ale nie ma go w strukturze produkcyjnej, ponieważ powstaje on po kawałku.
Jeszcze wyraźniej wytępuje to przy konstruowaniu wyrobów na zamówienie. Najpierw potrzebny jest model, na podstawie którego można zrobić kalkulację, zanim otrzyma się zamówienie. Wcześniej przecież organizowane są przetargi, trzeba przedstawić ofertę. Model podstawowy jest więc niezbędny. Każdy następny wyrób jest wariantem tego modelu.
Następnym, bardzo istotnym pojęciem są tzw. typy elementów. Są one po to, aby umożliwić opisanie nie tylko konkretnej struktury wyrobów produkowanych, ale również rodzin wyrobów, opisanie specjalnych konfiguracji projektowanych na zamówienie użytkownika, grupowanie niektórych rzeczy w tzw. opcje. Wyróżnia się 8 tzw. typów:
