Inaczej w koncepcji produktywności. Zakres obowiązków określany jest na ogół wąsko, natomiast zakres odpowiedzialności znacznie szerzej i często nieprecyzyjnie. Powiada się np.: "Wszyscy są odpowiedzialni za koszty". Do tego dodać trzeba, że wszyscy są odpowiedzialni za jakość, a kierownicy wszystkich szczebli są odpowiedzialni za rozwój podległych pracowników. Razem stanowi to podstawę specyficznego przydziału zadań, który - jak sądzę - jest jednym z najsilniejszych instrumentów sukcesu w biznesie.

W praktyce stosowanych jest kilka koncepcji zarządzania, które z idei odpowiedzialności wszystkich czynią potężne narzędzie osiągania przewagi konkurencyjnej. Jedną z nich jest koncepcja odpowiedzialności wspólnej. Kazuchika Sato, znany w naszym kraju ekspert japoński, wyjaśniał ją, posługując się schematem przedstawiajŃcym "zachodni i japoński przydział zadań". Kazuchika Sato zastrzega jednak, że ów "japoński" powstał dopiero po II wojnie światowej, na bazie amerykańskich idei demokracji przemysłowej.

W konwencjonalnym zarządzaniu, określając zakresy obowiązków i odpowiedzialności, zakładamy, że obejmą one swym zasięgiem wszelkie konieczne działania, a ludzie będą w stanie wywiązywać się z nich całkowicie. W rzeczywistości ani jedno, ani drugie nie może być spełnione, co uwidoczniono na środkowym schemacie. Japończycy natomiast z tego, co jest słabością konwencjonalnego pojmowania struktury organizacji, czynią siłę własnego podejścia: od razu zakładają stosunkowo wąski zakres odpowiedzialności indywidualnej i szeroki zakres odpowiedzialności wspólnej. Są przedsiębiorstwa, w których nowym pracownikom w ogóle nie wyznacza się zakresu obowiązków - deklarują oni, że będą robić to, co będzie potrzebne firmie. Jaki to ma sens? Taki że właśnie w sferze odpowiedzialności wspólnej odbywają się działania nierutynowe, których w procesie ciągłego ulepszania powinno być szczególnie dużo. Stanowią one istotę rozwijania biznesu, osiągania coraz lepszej pozycji konkurencyjnej.

W systemie opartym na wspólnej odpowiedzialności umiejętności pracownika nie muszą dokładnie odpowiadać ustalonym z góry wymaganiom stanowiska pracy, nie jest on "dodatkiem do maszyny". Najlepszy jest pracownik uniwersalny i elastyczny - taki, który dużo umie, potrafi z łatwością przejść na stanowisko sąsiednie, zastąpić kolegę lub pomóc mu. A jeśli inne zasoby w systemie również są elastyczne, możemy zorganizować proces nieosiągalny przy zarządzaniu konwencjonalnym: produkcję o skali masowej, lecz na indywidualne zamówienia, w której każdy egzemplarz produktu może być inny od poprzedniego. W wielu branżach różnorodność oferty decyduje o przewadze konkurencyjnej, więc zazwyczaj jest to świetny biznes!

Praca człowieka w systemie elastycznym bardziej przypomina rozwiązywanie problemów niż wykonywanie czynności w zwykłym, technicznym sensie. W fabrykach, zarządzanych zgodnie z omawianą koncepcją uderzającym wrażeniem jest satysfakcja ludzi z pracy bogatej w zadania twórcze, z podejmowania coraz to nowych wyzwań, z tego że potrafią zrobić prawie wszystko. Jeszcze raz chcę podkreślić, że nie tylko w Azji; w Polsce i w innych krajach europejskich również.

Podobnie w produkcji jednostkowej - ludzie każdorazowo wytwarzają coś, czego nigdy wcześniej nie robili, więc przy konwencjonalnym sposobie zarządzania trzeba przewidzieć duże rezerwy zasobów (np. zapasy odstawowe), aby przy bardzo nierównomiernym zapotrzebowaniu na te zasoby uzyskać wysoką pewność terminowego wykonywania zamówień. Natomiast przy zastosowaniu organizacji pracy zwanej "technologią grupową" specyficzne przygotowanie pracowników do rozwiązywania problemów oraz współpraca w ich rozwiązywaniu, począwszy od etapu projektowania, umożliwiają skrócenie cyklu wytwarzania i pracę niemal bez rezerw. Rentowność w takim biznesie potrafi być dziesiątki razy wyższa niż przy zarządzaniu tradycyjnym!

Szeroki zakres wspólnej odpowiedzialności, elastyczny przydział zadań i uniwersalność przygotowania pracownika wiążą się nierozerwalnie. Dbałość o rozwój podległych pracowników, będąca obowiązkiem każdego kierownika, jest jednym z kół napędowych konkurencyjności na najwyższym światowym poziomie. Widać też, że najważniejszym zasobem firmy są ludzie. To nie jest pustosłowie ani kokieteria - to biznes!

Trzeba w tym miejscu zauważyć, że pracownik zaangażowany, mający poczucie odpowiedzialności i chętnie uczący się, osiąga nie tylko satysfakcję z bogactwa treści swej pracy; osiąga również pewność zatrudnienia i płynące z niej poczucie bezpieczeństwa socjalnego. Koncepcja społeczna produktywności i koncepcja zarządzania idą w parze.

W szerokim obszarze wspólnej odpowiedzialności podejmuje się działania nierutynowe, realizuje się pomysły usprawnień i inicjatywy pracowników. Ponieważ jest to jednocześnie szeroki obszar swobody, przy odpowiednio "ustawionej" motywacji mamy do czynienia z ogromną masą wniosków "racjonalizatorskich", np. w 250-osobowej firmie mogą ich być tysiące rocznie. Pojawia się więc problem: w jaki sposób uniknąć chaosu, zapewnić spójność działań, skoncentrować inicjatywę i pomysłowość ludzi na strategicznych kierunkach rozwoju naszego biznesu? Najlepszym rozwiązaniem jest rozwiązanie najprostsze: przekonując.