Motywacja do biznesu

Takeshi Sawa powiedział, że przed wyjazdem za granicę uczestnicy wycieczki zbierali się razem, aby sporządzić listę interesujących ich tematów oraz ułożyć plan zdobywania informacji. Zgodnie z planem każdy miał zająć się wybranym zestawem zagadnień, dotyczących jednego tematu; układał więc serię pytań, które potem zadawał podczas spotkań w odwiedzanych instytucjach za granicą. Jednak najciekawsze jest to, że po całodziennym "zwiedzaniu" spotykali się wieczorami, aby sprawdzić, czy dowiedzieli się tego, o co im chodziło. Jeśli wynik sprawdzania okazywał się niezadowalający, zastanawiali się, jak ulepszyć pytania, by były bardziej trafne i szybciej prowadziły do celu. W ten sposób systematycznie "kręcąc kołem Deminga" dopracowywali się coraz lepszych pytań!

Niełatwo jest nabrać nawyku stosowania cyklu PDCA ("kręcenia kółkiem Deminga") na co dzień, ale kiedy już nawyk ten upowszechni się w całej firmie, uzyskuje ona nową, ogromną siłę konkurencyjną. Myślę, że powyższy przykład dobitnie to pokazuje.

Konsekwencja

Popatrzmy, jak "kręci kołem Deminga" cała firma. Wiele przedsiębiorstw w Polsce i na świecie miewa wspaniałe plany, z których nie wynika działanie. W takich wypadkach zawsze jesteśmy gotowi podać tysiące powodów zaniechania ich realizacji. Są firmy dumne z tego, że realizują wspaniałe plany, lecz rzadko słyszymy sprawozdania o uzyskaniu zaplanowanych efektów, gdyż tylko w nielicznych firmach sprawdza się skuteczność realizacji planów. Jeszcze mniej jest przedsiębiorstw, w których plany koryguje się, ponieważ działania za nimi idące ocenia jako zbyt mało skuteczne (w konwencjonalnym zarządzaniu plany te poddawane są korekcie, gdy niedotrzymywane są terminy i inne wielkości budżetu).

Widać więc, że upowszechnienie systematycznego postępowania zgodnego z cyklem PDCA przydaje zarządzaniu konsekwencji. Jeśli stawiamy sobie cel czy zadanie, najpierw określmy dokładnie, jakie wartości docelowe chcemy osiągnąć lub jaki problem chcemy rozwiązać, następnie dokładnie zaplanujmy kto, co, kiedy, gdzie i w jaki sposób ma zrobić. Planujmy tak długo, aż odpowiemy sobie na wszystkie te pytania, gdyż inaczej nasz plan nie będzie kompletny, więc działanie może okazać się nieskuteczne. Przy planowaniu potrzebna jest cierpliwość i skrupulatność.

Jeśli już mamy plan, podejmijmy działanie. Niekiedy podjęcie działania, zwłaszcza nowego, nierutynowego, wymaga "popychania" oraz pokonywania oporów i owego "tysiąca powodów, dla których nic nie da się zrobić". Wymaga determinacji ze strony kierownictwa i zdecydowanego przekonania, że warto, czyli silnej, nadzwyczajnej motywacji. W zasadzie każda propozycja, dotycząca nowego działania, wywołuje w typowej organizacji burzę, dochodzi nieomal do awantury. Jeśli kierownictwo nie ma należytej siły przekonywania, stosuje się jedną z dwóch technik, zależnie od okoliczności: a) do planowania włącza się w jak najszerszym zakresie bezpośrednich wykonawców, b) zatrunia się ekspertów, aby pomogli przetrwać pierwszą "burzę" i pokonać "tysiąc obiekcji" (w rzeczywistości naliczyliśmy ok. 120 powodów, które ludzie przytaczają, aby uzasadnić, że nic się nie da zrobić, koronnym powodem jest "specyfika" firmy, wydziału, rodzaju prac itp.).

Jeśli już podejmujemy działanie, obserwujmy jego rezultaty i dokonujmy pomiarów. Nie chodzi o to, by dowiedzieć się co osiągnęliśmy, lecz aby sprawdzić, czy osiągnęliśmy zaplanowany efekt lub o zmierzenie, w jakim stopniu go osiągnęliśmy. Zależnie od wyników sprawdzianu wprowadzamy korekty do planu (a więc i do działania) lub nie. Korekta planu polega na znalezieniu nowych odpowiedzi na pytania: kto, co, kiedy, gdzie i w jaki sposób.

Kiedy już wszystko w planach, działaniach i ich efektach jest poprawne, przychodzi pora na zastosowanie, czyli wprowadzenie nowego działania na stałe do codziennej praktyki przedsiębiorstwa. Pamiętacie, jak w ubiegłych dziesięcioleciach ludzie śmieli się z jednorazowych "akcji" czy kampanii, nawet tych sensownych i skutecznych? Śmieli się, gdyż były jednorazowe. Prawdziwe wdrożenie do praktyki nowego działania bywa trudne, gdyż wymaga utrzymania tego nowego, często podwyższonego standardu: przyzwyczajenia do regularnego podejmowania nowego zadania, nawyku wykonywania zadań w nowy, lepszy sposób, dyscypliny i systematyczności w monitorowaniu rezultatów.

"Najważniejszy jest człowiek"

"Dobre systemy zarządzania obejmują wszystkich pracowników firmy" - to stwierdzenie, brzmiące naturalnie i prosto, stanowi wyraz dwóch zupełnie różnych koncepcji robienia biznesu zbudowanego z wewnętrznej potęgi firmy. Koncepcja konwencjonalna mówi o działaniu podejmowanym na polecenie czy też zadanym z góry w tzw. zakresie obowiązków. W idealnym przypadku zakres obowiązków zostaje ściśle określony i jest tożsamy z zakresem odpowiedzialności. Pracownicy są wyspecjalizowani do wykonywania swych obowiązków. Kłopot jednak pojawia się, wtedy gdy trzeba wykonać zadanie nierutynowe - to przecież "nie należy do obowiązków".


TOP 200