Czy reengineering lub inne koncepcje trafiające do nas ze świata są użyteczne w tej przemianie roli prywatnych przedsiębiorców w ich firmach? Czy są możliwe do zastosowania w innych przedsiębiorstwach, które też muszą zmienić paradygmat zarządzania?

Tak, oczywiście. Są to przede wszystkim mądre i niezbyt skomplikowane koncepcje. Reengineering przywraca wysoki status więziom poziomym oraz naturalnym miarom aktywności biznesowej (czas, powierzchnia, liczebność). Uzupełniają one wnioski z rachunku ekonomicznego. Są bezcenne do obniżenia kosztów czy polepszenia obsługi klientów. Reengineering pokazuje, którzy ludzie i które czynności są zbędne. TQM, czyli zarządzanie przez jakość totalną wbudowuje w system zarządzania zapobieganie brakoróbstwu i - co ważniejsze - deleguje uprawnienia i odpowiedzialność w tej dziedzinie bezpośrednio do szeregowych pracowników. Jest to bardzo ważne, ponieważ kadra kierownicza jest zapracowana i nie miałaby szans na dopilnowanie tych spraw. W Stanach Zjednoczonych zaangażowanie się robotników w zarządzanie jakością było przełomowym momentem w podnoszeniu konkurencyjności amerykańskich przedsiębiorstw w stosunku do japońskich. Myślę, że w polskich firmach nastąpiłby podobny przełom. Ostatnie badania niemieckie dowodzą, że w europejskich przedsiębiorstwach, które przeprowadziły reengineering, produktywność poprawiła się o 36% (w amerykańskich – o 56%). A więc warto. Aczkolwiek rzeczywiście ta koncepcja zmian (inne zresztą też) udaje się tylko w przedsiębiorstwach, które już dobrze pracują. Najpierw trzeba więc uporządkować sprawy podstawowe.

Próby wprowadzenia tych metod do przedsiębiorstw są jednak nieczęste, mimo deklarowanego zainteresowania. Kojarzą się bowiem ze zwolnieniami, głównie średniej kadry kierowniczej. Kierownicy nie mają więc powodu, aby dla dobra przedsiębiorstwa wprowadzać zmiany, które pozbawią ich miejsca pracy. Problem polega na tym, że tylko oni - będący pasem transmisyjnym między załogą a zarządem – mogliby te zmiany wprowadzić. Mogliby, ale nie chcą. Jak rozwiązać sprzeczność ich interesów i interesu całej firmy?

Są tutaj dwa zagadnienia. Pierwsze dotyczy propozycji dla osób, które na dotychczasowych stanowiskach stają się zbędne. Firma bądź władze lokalne powinny pomóc im przekwalifikować się, znaleźć inną pracę lub założyć własną firmę. Ale zaznaczam: pomóc, a nie wykonać to za zainteresowanego. Osobista zaradność jest jedynym gwarantowanym sposobem na dobrą pracę, ale tę akurat kształtuje się u ludzi wcześniej: w rodzinie, szkole. Musi to być cecha kultury danego społeczeństwa. Mają ją na przykład Amerykanie i tam mimo braku rozbudowanego systemu zabezpieczeń socjalnych na wypadek bezrobocia, jest ono bardzo małe w porównaniu z bezrobociem w Europie, gdzie kultura gospodarowania jest nacechowana większą opiekuńczością wobec pracowników.

Drugie zagadnienie dotyczy kwalifikacji owej średniej kadry menedżerskiej. Ich profesjonalizm powinien polegać również na tym, że świetnie przeprowadzą projekty zmian, nawet mając świadomość, że potem będą musieli z tej firmy odejść. Wiedzą bowiem, że mają lub zdobędą tak cenione na rynku kwalifikacje, iż natychmiast znajdą pracę gdzie indziej, a ich cenę podwyższy jeszcze fakt lojalnej i fachowej pracy, mimo perspektywy zmiany pracodawcy. Prawdziwy fachowiec nie obawia się zwolnień. Wie, że gdzie indziej czekają aż skończy aktualny projekt, aby u nich rozpocząć nowy.

Nie zawsze są konieczne zwolnienia kierowników. Często po prostu trzeba zmienić ich lokalizację w strukturze, zakresy obowiązków i odpowiedzialności, przeszkolić. Te wszystkie rzeczy – wraz z ewentualnymi redukcjami – trzeba uzgodnić z pracownikami wcześniej. Generalnie, każdej reformie sprzyja dobra komunikacja między zarządem, kierownictwem a załogą.

Być może rolę dobrego ducha w procesie zmian w przedsiębiorstwie powinien odegrać specjalista odpowiedzialny za dobór i rozwój pracowników, za zasoby ludzkie?

Uważam wręcz, że powinna to być najważniejsza osoba w firmie. Ludzie to najcenniejsze dobro każdej firmy. Niestety, ludzie od human resources zajmują w Polsce niską pozycję w organizacjach. Dyrektorzy generalni czy finansów, produkcji, marketingu nigdy nie zadają im pytań, nie szukają u nich wskazówek, nie zapraszają do budowania strategii korporacyjnej. Zachowują się tak, jakby zarządzanie ludźmi było nieistotne z punktu widzenia podnoszenia zyskowności i konkurencyjności firmy. Jest to ogromny błąd.

Jednak sukcesem jest już to, że zdajemy sobie z niego sprawę i możemy go podać menedżerom pod rozwagę.