Z prof. Krzysztofem Obłójem, dyrektorem Executive MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Ostatnio znaczący wzrost zainteresowania menedżerów usługami doradców w dziedzinie zarządzania, także wyraźne już zaciekawienie nowymi koncepcjami zarządzania sygnalizuje nowy etap w modelu gospodarowania w polskich przedsiębiorstwach. Na czym on polega?

Wyczerpują się rezerwy proste. Zarówno duże przedsiębiorstwa, np. po prywatyzacji, jak i firmy założone przez przedsiębiorców odczuwają potrzebę zmiany sposobu funkcjonowania, a więc przede wszystkim zarządzania. Niewiele wynika z prób zmniejszania kosztów czy podnoszenia jakości, jeśli odbywają się one nadal w tych samych strukturach, w ramach tej samej koncepcji prowadzenia interesów, wśród ludzi o nie zmienionych kompetencjach i przedmiocie odpowiedzialności. Jest granica szybkości, z jaką można podawać cegły z ręki do ręki, w pewnym momencie trzeba zacząć używać taczek. O taki – jakościowy – skok w sprawności zarządzania teraz chodzi. On rzeczywiście często łączy się ze zmianą technologiczną, np. informatyzacja, ale jego istota polega na odmiennym wzorze działania.

W przypadku firm prywatnych, zakładanych kilka czy kilkanaście lat temu, dochodzi jeszcze element rozdzielenia własności od zarządzania. Czy to wpływa na styl i metody kierowania firmą?

Wiele firm prywatnych urosło na tyle, że ich byt i rozwój nie może opierać się na przedsiębiorczości właścicieli. Zarząd muszą przejąć profesjonaliści, którzy bardziej niż na swojej żyłce biznesowej będą polegać na rachunku ekonomicznym, procedurach, narzędziach kontroli kosztów czy jakości. Będą reprezentować bardziej interes firmy niż właściciela. Wiadomo że nie muszą być one zbieżne. Właściciel niechętny oddaniu uprawnień zarządczych menedżerom sam będzie musiał zmienić styl działania, dokształcić się, zaufać współpracownikom.

To dla nich ogromne wyzwanie. Nie sądzę, aby wielu mu sprostało. Trwałość stereotypu właściciela-szefa, który wszystko załatwi i ma wszystkie nici w ręku, jest zadziwiająco silna i odporna na przemiany ustrojowe. Po czym więc poznać odmienionego przedsiębiorcę?

Profesjonalny przedsiębiorca umie podjąć decyzję dotyczącą tego, czego robić nie będzie. Podkreślam – czego robić nie będzie. Jest to bardzo ważne, ponieważ mniej dojrzali przedsiębiorcy nadzwyczaj chętnie angażują się w kolejne sprawy, czasem wręcz w szczegóły zarządzania firmą, a zupełnie nie potrafią oddać części spraw w inne ręce. W efekcie w niczym tak naprawdę sobie nie radzą.

Natomiast wtedy, gdy już zdecydują się zajmować tylko tym, co do nich należy, czyli sprawami strategicznymi, wówczas też umiejętność wyboru - co robić a czego nie - będzie probierzem ich kwalifikacji do nowoczesnego biznesu. Jest to szczególnie ważne dla branży informatycznej. Rośnie zapotrzebowanie na rozwiązania informatyczne, ale też ogromnie wzrosły wymagania wobec dostawców tychże rozwiązań. Firmy informatyczne zamiast zwiększyć wysiłek w celu sprostania tym wymaganiom, np. poprzez zwiększenie swoich kompetencji i wsparcie klientów w ich problemach czy poprzez usprawnienie zarządzania, aby dostarczać informatyczny towar klientom w terminie i dobrej jakości, zaczęły ze sobą konkurować, często nieuczciwie. Efekt będzie taki, że dla bardzo wielu firm zabraknie po prostu miejsca na rynku. Zbyt ostra konkurencja nigdy nie jest korzystna, bo podważa zaufanie do całej branży, a także skierowuje energię nie na samodoskonalenie, lecz na szukanie słabych stron u konkurentów.

Jaka wiedza jest potrzebna do budowania strategii firmy?

Przedsiębiorca prywatny zwykle przebył we własnej firmie drogę od robotnika do zarządu, ponieważ na początku musiał być i prezesem, i inżynierem, i kierowcą, i księgowym, i prawie każdym, kto był aktualnie do prowadzenia interesów potrzebny. Uczył się każdej z tych dziedzin: finansów, produkcji, marketingu itd. Przedsiębiorca zarządzający już nie musi wiedzieć, jak to wszystko się wykonuje. Natomiast musi mieć umiejętności interpersonalne, po to, aby skłonić innych, by to robili za niego i lepiej od niego. Do niego należy motywowanie ludzi oraz rozwiązywanie konfliktów.