Przykładem efektywnego wykorzystania narzędzi BI może być proces controllingu w Południowym Koncernie Energetycznym SA (PKE SA). Proces budowania modelu controllingu został zainicjowany równolegle z utworzeniem Koncernu w 2001 roku. Wtedy to poprzez inkorporację połączono osiem dotychczas niezależnych podmiotów wytwarzających energię elektryczną i ciepło. W ten sposób powstało największe wtedy w Polsce przedsiębiorstwo w obszarze wytwarzania energii, mające 16% udziału w rynku energii.

Funkcjonowanie PKE SA oparto na strukturze koncernowej, w której najważniejsze strategicznie obszary działania zarządzane są centralnie, a zakłady wytwórcze - elektrownie i elektrociepłownie - realizują zadania operacyjne poprzez wykonywanie celów mierzonych między innymi w systemie budżetowania zadań.

Model controllingu jako instrumentu wspomagającego procesy decyzyjne opracowany został z myślą o kompleksowym zarządzaniu informacją w trzech obszarach: strategicznym, operacyjnym oraz finansowym. Mapa procesów objętych tym modelem obejmuje wszystkie krytyczne obszary zarządzania Koncernem.

Proces budowania modelu controllingu zaczęto od obszaru operacyjnego, poprzez opracowanie i wdrożenie zasad budżetowania. Następnie w ramach podnoszenia efektywności gospodarowania zasobami wdrożono model oceny inwestycji - MOI oraz opracowane zostały procedury tworzenia i optymalizacji portfela inwestycji. Dla wspomagania decyzji strategicznych zbudowany został również model benchmarkingu, w którym na trzech poziomach: podmiotów zagranicznych, podmiotów polskich oraz jednostek wewnętrznych Koncernu dokonywane są analizy porównawcze pozwalające ocenić miejsce Koncernu na tle rynku oraz znaleźć liderów branży.

W wyniku zaistnienia potrzeby opracowania planu wieloletniego, zbudowano model projekcji długoterminowych stanowiący odzwierciedlenie działań PKE SA do 2020 roku. Projekcja długoterminowa zasilana jest automatycznie przez zatwierdzone w MOI projekty inwestycyjne uzupełniające układ sprawozdawczy prognoz finansowych. Głównym celem strategicznym jest wzrost wartości z perspektywy akcjonariusza. Jako narzędzie monitorowania wartości firmy wykorzystano metodę EVA.

Pełną funkcjonalność projektowanego rozwiązania uzyskano po czterech latach ewolucji modelu. Od strony narzędziowej rozwiązania koncepcyjne wspierane były (i są nadal) poprzez trójwarstwową platformę integracji systemów informatycznych. Poziom podstawowy - zintegrowany system transakcyjny klasy MRP/ERP dostarczony i wdrożony przez jednego z wiodących dostawców tej klasy oprogramowania w Polsce. Poziom analityczny i warstwę publikacyjną wdrożyła natomiast firma specjalizująca się w rozwiązaniach BI dla energetyki wytwórczej z południa Polski.

Każdy z wdrożonych w Koncernie modułów, stanowiących instrumentarium do wspomagania decyzji zarządczych, spełniał co najmniej dwie funkcje:

(1) zmieniał organizację poprzez wprowadzenie procedur postępowania i wpływał na zwiększenie świadomości działań;

(2) dostarczał danych potwierdzających poprawę sytuacji lub pozwalał na podjęcie decyzji o weryfikacji celów w danym obszarze działań.

Prace koncepcyjne nad modelem controllingu wspierane były równolegle szkoleniami przyszłych użytkowników - nie tyle z obsługi narzędzi BI, co z filozofii zarządzania firmą przez controlling. W projekcie brały udział trzy firmy doradcze, a dostarczone narzędzia BI i aplikacje analityczne były pochodną wypracowanych wcześniej koncepcji biznesowych. Całość projektu prowadził ówczesny dyrektor controllingu PKE SA Janusz Grudziński. W ramach warstwy analitycznej wdrożono rozwiązania informatyczne wykorzystujące technologię OLAP oraz tematyczne, controllingowe hurtownie danych. Warstwa publikacyjna natomiast (portal korporacyjny) obejmowała publikację i udostępnianie raportów syntetycznych użytkownikom najwyższego szczebla zarządzania Koncernem.

Efektem pierwszych pięciu lat funkcjonowania rozwiązań controllingowych i technologii BI w Koncernie była poprawa wyników ekonomicznych, obniżenie wartości inwestycji z perspektywy nakładów zakładowych, poprawa efektywności produkcji, obniżenie kosztów stałych, wyodrębnienie obszarów nieefektywnych ekonomicznie, uświadomienie potrzeb inwestycyjnych niezbędnych do utrzymania pozycji rynkowej Koncernu, możliwość kształtowania wyników ekonomicznych Koncernu poprzez planowanie oraz opomiarowanie odchyleń i wyprzedzające działania w celu osiągania zamierzonych wyników.