"Każdy z nas ma subiektywne normy realizacji zadań. Podobne normy tworzą się w zespołach - pewnych rzeczy się nie mówi, a pewnych nie robi. Jednak organizacja projektowa byłaby bardziej efektywna, gdyby normy te zlikwidować" - podkreśla Piotr Włodarczyk.

Przykładem takich wyuczonych reakcji zespołu może być zachowanie w obliczu błędów popełnianych przez szefa projektu. Praktyka pokazuje, że autorytet lidera przyćmiewa nawet rażące błędy, co w efekcie prowadzi do wytworzenia sytuacji patologicznej z punktu widzenia efektywności całej organizacji biznesowej. Taki stan rzeczy można jednak zmienić relatywnie łatwo - wystarczy zastosować mechanizmy autoochrony opierające się na typowych reakcjach ludzkich. "Zespół inaczej zachowuje się w sytuacjach, w których poszczególni członkowie mogą podlegać ocenie, a inaczej w warunkach szkoleniowych" - podkreśla Piotr Włodarczyk. Większość zespołów projektowych podobnie zachowuje się jednak po zamknięciu projektu. Skrajnym emocjom związanym z zakończeniem prac rzadko towarzyszy etap wyciągania wniosków. Wiedza zgromadzona podczas realizacji projektu często idzie w las.

Nauka na błędach i...

Ciekawą formą podsumowania projektu jest retrospektywa. Podejście oparte na założeniach opracowanych przez Esther Derby, guru "zwinnego" rozwoju organizacji, jest swego rodzaju burzą mózgów, mającą na celu wytypowanie nieefektywnych etapów realizacji projektu oraz sposobów ich rozwiązania. "Wartość retrospektywy to kwestia spojrzenia z różnych punktów widzenia. Sam fakt spojrzenia na przebieg projektu z innego punktu widzenia pozwala zrozumieć, dlaczego historia przebiegła w ten czy inny sposób" - mówi Piotr Górny, starszy konsultant i trener PM w Infovide-Matrix. W takie podsumowanie projektu warto zaangażować jak największą liczbę osób bezpośrednio i pośrednio biorących udział w jego realizacji. "Dążymy do tego, aby mieć różne punkty widzenia. Udział powinni brać wszyscy, którzy mieli jakiś wkład w projekt" - podkreśla Piotr Górny. Jedyną osobą spoza projektu powinien być moderator. Jego rolą będzie m.in. odpowiednie sterowanie przebiegiem dyskusji. "Moderator powinien posiadać umiejętność prowadzenia grupy i panowania nad jej emocjami. Osoba taka nie może być jednak emocjonalnie związana z jakimkolwiek etapem projektu. Dobrze jest, by moderator był postrzegany przez uczestników jako osoba neutralna" - mówi Daniel Spica, dyrektor grupy kompetencyjnej w Infovide-Matrix. Pomocna w moderowaniu retrospektywy będzie też znajomość zagadnień związanych z konkretną dziedziną.

... budowanie zasobów wiedzy

Retrospektywa jest jednym z elementów procesu zarządzania wiedzą. Buduje pewien zasób informacyjny, który powinien być ogólnodostępny i transparentny. Wobec tego, należyte podsumowanie zakończonego projektu można uznać za swego rodzaju inwestycję w rozwój kompetencji zespołu i organizacji. Jednocześnie, to zespół ma wspólnie ustalić nieefektywne obszary i wypracować sposoby ich usprawnienia. "Retrospektywa, to narzędzie do budowy pewnej wspólnoty myślowej dla wszystkich członków zespołu projektowego - niezależnie od tego, w jakim dziale są zatrudnieni ani czy pracują po stronie klienta, czy po stronie dostawcy rozwiązań IT" - mówi Daniel Spica. Jednocześnie retrospektywa nie ma na celu wytykania błędów poszczególnych osób. Jako etap projektu, powinna uzmysłowić jego uczestnikom możliwości praktycznej poprawy działań, skutki zależności między zadaniami różnych osób oraz relacji między ludźmi zaangażowanymi w projekt. Warto dodać, że dyskusje koncentrują się nie tyle na konkretnych danych liczbowych, co na emocjach uczestników retrospektywy. "Mówimy tu o kwestiach, które w jakiś sposób zwróciły uwagę ludzi. Chcemy dowiedzieć się, jakie emocje pojawiały się w miarę realizacji projektu, co motywowało, a co przeszkadzało w pracach" - mówi Piotr Górny.