Charakterystyczną cechą podejścia projektowego jest działanie pod ogromną presją. Napięty harmonogram, ograniczony budżet i wiecznie niedostępne zasoby, to problemy znane wszystkim szefom projektów. Mimo działania w imię różnych metodyk projektowych, w praktyce i w obliczu nieustannego pośpiechu zwykle niewiele czasu poświęca się na optymalizację wykorzystania zasobów - zwłaszcza zespołów ludzkich. Mało kto pamięta, że sukces projektu zależy głównie od realizującego go zespołu, oraz że najpierw efektywny zespół trzeba zbudować. Odpowiednio trzeba również określić cel całego projektu. O tych zagadnieniach mówili prelegenci sesji otwierający, zorganizowaną przez Computerworld, II konferencję Zarządzanie Projektami IT.

Projekt, czyli ludzie

Zbudowanie kompetentnego i zgranego zespołu, to zwykle zadanie szefa projektu. Szefa, który dla pozostałych uczestników projektu powinien pełnić rolę lidera i cieszyć się zdrowym autorytetem. Jednak nawet najlepszy project manager nie zastąpi dobrego zespołu. "Wybór osób do zespołu projektowego zawsze jest wyzwaniem. Problem w tym, że uczestnicy projektu są zwykle wybierani z pewnej stałej puli osób. Wielu szefów projektów staje przed pytaniem, w jaki sposób skonstruować efektywny zespół z ludzi, których dobrze znamy i którzy znają siebie nawzajem?" - mówi Piotr Włodarczyk z gdańskiego Ośrodka Doradztwa i Treningu Kierowniczego. Odpowiedź na tak postawione pytanie ułatwić może m.in. wiedza socjologiczna oraz znajomość zasad budowania i funkcjonowania zespołów. Jednocześnie, w miarę rozwoju organizacji projektowej znajomość zalet, wad i predyspozycji oraz relacji pomiędzy potencjalnymi członkami zespołu staje się nieocenionym zasobem wiedzy. Zasobem, który odpowiednio wykorzystany, może w ogóle umożliwić realizację projektu lub co najmniej wpłynąć na podniesienie efektywności grupy projektowej. Praktyka pokazuje bowiem, że grupa połączona chęcią do kooperacji, a niekoniecznie wiedzą, jest tak samo wydajna jak zespół ekspercki pozbawiony chęci współpracy.

Wybierając członków zespołu projektowego, warto brać pod uwagę również umiejętności i zdolności, a także postawę poszczególnych osób oraz ich potencjał fizyczny. Częstym błędem jest wybieranie do zespołu osób, które w podobny sposób postrzegają konkretny projekt. "Warto brać do zespołu ludzi, z którymi najtrudniej się pracuje. Takie osoby wniosą do zespołu diametralnie inny punkt widzenia" - uważa Piotr Włodarczyk. Do zespołu projektowego nie warto wybierać menedżerów wysokiego szczebla. Ci - nawet mimo najlepszych chęci - zazwyczaj nie mają czasu angażować się w prace projektowe. Nie warto przeceniać również znaczenia certyfikatów. "Certyfikaty są synonimem posiadania wiedzy, ale nie są warunkiem koniecznym dla powodzenia projektu. Wszyscy znamy ludzi, którzy posiadają wiedzę i doświadczenie, ale nie mają ochoty się nimi dzielić" - mówi Piotr Włodarczyk.

Autorytety, normy i emocje

Początkowy okres działania zespołu projektowego, to czas tworzenia wewnętrznej kultury pracy oraz norm i relacji pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. Norm i relacji, które nie pozostają bez wpływu na realizację całego projektu. Odpowiednio sterowane, mogą usprawnić pracę grupy projektowej. Zazwyczaj jednak normy przyczyniają się do utrwalania patologicznych sytuacji wewnątrz zespołów i utrudniają identyfikację sytuacji zaburzających przebieg projektu.