Izomorficzna struktura zespołu ma miejsce wtedy, gdy dokładnie odwzorowuje strukturę projektu, np. pięć rozdziałów raportu i pięć równorzędnych osób do napisania każdego rozdziału. Trudność pojawia się w sytuacji gdy części raportu nie pasują do siebie dokładnie i wytypowanene do ich wykonania osoby muszą porozumiewać się między sobą. Menedżer musi stać się wtedy integratorem ich pracy. Struktura ta sprawia też kłopoty, gdy części projektu wymagają różnego czasu wykonania.

Struktura izomorficzna najlepiej sprawdza się w zespołach, których członkowie pierwszy raz uczestniczą w projekcie. Wolą wtedy skoncentrować się na swojej pracy niż na całości przedsięwzięcia.

Następna struktura to zespół specjalistów. Menedżer przeżywa wówczas dylemat: ponosi wysoką odpowiedzialność za projekt, ale ma małą władzę na specjalistami, którzy lepiej od niego znają się na zaplanowanej pracy. Zaletą tej struktury jest samorządność wielu członków zespołu. Często też od nich zależy koordynacja działań.

Struktura partnerska, zwana też nieegoistyczną, najbardziej przydaje się w projektach informatycznych.

Zwykle programista stara się rozwijać swoją część zadania, nie dbając o integrację całości. Jego działalność jest podobna do artystycznej.

Tymczasem w takich projektach trzeba zminimalizować gwiazdorstwo - czyli ograniczyć swoje ego. Osiąga się to wtedy, gdy w zespole brak wyraźnego lidera, decyzje podejmowane są przez konsensus, a efekty są traktowane jako wspólne dzieło. Nacisk kładzie się na współdziałanie, dodawanie wartości przez każdego.

Wielu twierdzi, że taka praca jest niemożliwa, ponieważ ludzie z natury są egoistami, a i menedżer też chce być gwiazdą. Inni udowadniają, że brak wyraźnego przywództwa wzmaga - a nie ogranicza - egoizm uczestników. Zwolennicy struktury partnerskiej zwykle jako argument przytaczają przykład Japończyków, którzy dowiedli, iż możliwe jest pokonanie egoizmu i konsensus.

Chirurgia i duch

W IBM wymyślono jeszcze inny sposób budowania zespołu projektowego. Sercem zespołu jest chirurg, który przeprowadza operację na pacjencie. Otaczają go asystenci i specjaliści (np. anestezjolodzy, pielęgniarki, lekarze). Fundamentami powodzenia tej koncepcji są: uwolnienie chirurga od wszelkich administracyjnych i technicznych ograniczeń oraz wybitna osobowość chirurga.

Wymienione cztery sposoby budowania zespołu dotyczą aspektu mechanicznego. Pozostaje jeszcze aspekt duchowy. Jak wytworzyć ducha zespołowości, umotywować i zmusić do identyfikacji z projektem ludzi jedynie czasowo z nim związanych? Menedżerowie twierdzą, że podstawą do tego jest ich wiedza merytoryczna oraz charyzma, a w dalszej kolejności: odpowiedni system wynagrodzeń, nacisk na wyrazistość istnienia zespołu oraz osobiste kontakty z członkami zespołu.