Marchewka z umiarem

Kierownik wdrożenia może skutecznie zarządzać pracą podległych mu osób, jeśli jego współpraca układa się dobrze z funkcjonalnymi przełożonymi członków zespołu wdrożeniowego.

Kierownik wdrożenia może skutecznie zarządzać pracą podległych mu osób, jeśli jego współpraca układa się dobrze z funkcjonalnymi przełożonymi członków zespołu wdrożeniowego.

Jedną z istotnych prac przygotowawczych do realizacji wdrożenia jest powołanie w przedsiębiorstwie odpowiedniej struktury organizacyjnej, ustalenie w jej ramach kompetencji, a następnie odpowiednie motywowanie osób powołanych do realizacji projektu. Do najczęściej spotykanych jednostek organizacyjnych należą: komitet sterujący, kierownik projektu i zespół wdrożeniowy. Komitet sterujący najczęściej wywodzi się z przedstawicieli zarządu i ścisłej dyrekcji przedsiębiorstwa. Jego rolą jest podejmowanie najbardziej istotnych decyzji związanych z wdrożeniem. Bieżącym, operacyjnym zarządzaniem przebiegiem wdrożenia w imieniu przedsiębiorstwa zajmuje się kierownik wdrożenia. W trakcie projektu podlega on bezpośrednio komitetowi sterującemu.

Powołanie zespołu wdrożeniowego

Zespół wdrożeniowy, wyłoniony spośród pracowników przedsiębiorstwa na czas trwania projektu wdrożeniowego, składa się najczęściej z reprezentantów kilku obszarów funkcjonalnych. Wybierani do niego powinni być pracownicy, którzy najlepiej orientują się w specyfice funkcjonowania reprezentowanego obszaru. Najbardziej pożądani są pracownicy w randze zastępcy kierownika komórki organizacyjnej, którzy mają zaufanie i poparcie przełożonego. Przełożeni funkcjonalni nie są jednak zainteresowani oddelegowaniem swoich najlepszych pracowników do realizacji wdrożenia, ponieważ - w przypadku braku wcześniejszych planów ich zastąpienia podczas wdrożenia - kłóci się to z ich krótkookresowymi planami operacyjnymi. Często delegowane są więc osoby, które nie są w stanie wystarczająco dobrze reprezentować interesów danej komórki organizacyjnej. Ma to bezpośredni wpływ na niższą jakość wdrożenia w tym obszarze i nieoptymalne wykorzystanie systemu po jego wdrożeniu.

W sytuacji idealnej pracownicy oddelegowani do pełnienia aktywnej roli w zespole wdrożeniowym powinni być w 100% zaangażowani w realizację projektu wdrożeniowego. Jest to jednak przypadek spotykany niezwykle rzadko. Przyjmuje się, że zaangażowanie członków zespołu wdrożeniowego w projekt powinno wynosić minimum 60-70% ich czasu pracy, aby projekt mógł przebiegać efektywnie. W innym przypadku może się zdarzyć sytuacja, kiedy osoby oddelegowane do prowadzenia wdrożenia nie będą mogły w pełni identyfikować się z tym procesem, a więc większą część prac będzie realizowała firma wdrożeniowa. Z drugiej strony pełne zaangażowanie pracownika tylko w realizację projektu wdrożeniowego może z czasem spowodować jego wyobcowanie z zespołu, który reprezentuje.

Komunikowanie

Oddziaływanie na motywację i zaangażowanie członków zespołu wdrożeniowego możliwe jest poprzez zastosowanie dwóch narzędzi zarządzania: okresowej oceny wyników pracy i motywacyjnego systemu wynagradzania. Jednak efektywne korzystanie z tych narzędzi, a także efektywność kierownika wdrożenia w zarządzaniu pracownikami zaangażowanymi w projekt wdrożeniowy zależy od jakości jego komunikowania się z funkcjonalnymi przełożonymi członków zespołu wdrożeniowego. W sytuacjach niepełnego wyłączenia pracowników z ich rutynowych obowiązków, zasadniczego znaczenia nabiera wzajemne zrozumienie i szacunek dla priorytetów drugiej strony, demonstrowane zarówno przez funkcjonalnego przełożonego pracowników zaangażowanych we wdrożenie - dla priorytetów wdrożenia, jak też przez kierownika wdrożenia - dla priorytetów wynikających z rutynowych, codziennych zadań tych pracowników.

Zważywszy na fakt, że to projekt wdrożeniowy stwarza konieczność innego uszeregowania codziennych zadań pracowników, do kierownika projektu powinna należeć inicjatywa w komunikowaniu się z funkcjonalnymi przełożonymi członków zespołu. Obie strony powinny dążyć nie tylko do zagwarantowania sobie realizacji własnych priorytetów zadaniowych, ale także do zrozumienia potrzeb drugiej strony i takiego ułożenia zadań, by możliwe było jak najpełniejsze zrealizowanie wszystkich działań. Stawia to wiele ambitnych, pozamerytorycznych wymagań wobec kierownika projektu wdrożeniowego, dotyczących jego umiejętności interpersonalnych.

Naturalną konsekwencją oddelegowania części najbardziej wartościowych pracowników do prac wdrożeniowych może być bowiem poczucie zagrożenia i niepewności po stronie funkcjonalnych przełożonych tych osób. Kierownik wdrożenia musi brać pod uwagę i rozumieć ewentualne obawy pierwotnych przełożonych osób zaangażowanych w projekt.