Ocena wyników pracy

Z podanych rozważań wynika, że odpowiedzialność za motywowanie członków zespołu wdrożeniowego spoczywa zarówno po stronie ich dotychczasowych, funkcjonalnych przełożonych, jak też kierownika wdrożenia. Oddziaływanie na postawy pracowników może przejawiać się przede wszystkim poprzez ocenę ich wyników pracy i system wynagradzania.

Ocena wyników pracy polega na odbywaniu cyklicznych spotkań pracownika z jego przełożonym (w tym przypadku dwoma przełożonymi równocześnie), poświęconych podsumowaniu realizacji zadań i obowiązków pracownika postawionych przy poprzedniej rozmowie oceniającej i ustaleniu oczekiwań wobec pracownika na następny oceniany okres. Zwykle rozmowy oceniające przeprowadza bezpośredni przełożony pracownika raz lub najczęściej dwa razy w roku. W sytuacji równoległego realizowania zadań codziennych i wdrożeniowych, o innym rytmie realizacji, oceny mogą być dokonywane częściej, np. cztery razy w roku. Obaj przełożeni powinni wspólnie przygotować się do oceny przed jej przeprowadzeniem i ustalić zadania dla pracownika, aby zapewnić spełnienie przez niego oczekiwań zarówno jednej, jak i drugiej strony. Zadania, kryteria oceny i oczekiwane standardy pracy muszą być znane pracownikowi przed rozpoczęciem pracy w ocenianym okresie, dlatego najlepiej posługiwać się formalnymi arkuszami oceny, przygotowanymi przed pierwszym cyklem oceny.

Premiowanie

Konsekwencją oceny wyników pracy pracownika powinna być nagroda finansowa. Oczekiwania wobec pracownika będą wynikać przede wszystkim z rytmu realizacji zadań wdrożeniowych, toteż najbardziej efektywną nagrodą będzie premia za realizację tych właśnie zadań. Najłatwiej ustalić wysokość premii w relacji do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Wielkość ta powinna być na tyle znacząca, aby przyznanie premii miało odpowiednią wartość dla pracownika.

Z drugiej jednak strony - premia za realizację zadań wdrożeniowych nie powinna wywoływać efektu odwrócenia uwagi pracownika od jego codziennych, pozawdrożeniowych zadań. Zanim oznajmimy pracownikowi, że za realizację postawionych przed nim zadań uzyska premię w wysokości np. dwumiesięcznego wynagrodzenia, wielkość tę powinni uzgodnić między sobą obaj przełożeni pracownika. Ważne jest także to, aby decyzja o premii była wspólną decyzją obu przełożonych i by razem zakomunikowali ją pracownikowi. Okazją do tego jest rozmowa oceniająca, przy czym jeżeli zdecydujemy się prowadzić takie rozmowy częściej, wtedy wartość nagrody przyznawanej po każdej ocenie musi być odpowiednio niższa.

Wysokość premii w stosunku do wynagrodzenia rocznego może wahać się od ok. 16% (2 wynagrodzenia miesięczne) do 50% (6 wynagrodzeń). Kwoty znacząco niższe niż 16% nie wywrą efektu motywacyjnego. Kwoty większe niż 50% będą zbytnio odwracać uwagę pracownika od zadań rutynowych. Projektując budżet wdrożenia, należy zatem założyć pewne środki na ponadprogramowe wynagrodzenia.

W ocenie realizacji zadań wdrożeniowych warto rozważyć zarówno to, co ważne jest dla kierownika wdrożenia, a więc czy w ogóle zostały one zrealizowane, czy zrealizowano je zgodnie z harmonogramem itp., ale i aspekty pracy ważne dla przełożonego funkcjonalnego, a więc np. czy pracownik ułożył sobie pracę w taki sposób, by nie spowodować dezorganizacji pracy działu, z którego pochodzi. Oceniając zadania i przyznając za nie premię, starajmy się otwarcie formułować oczekiwania. Warto więc jasno powiedzieć, że aby zapracować na nagrodę, potrzebne jest zaangażowanie znacznie wykraczające poza wymagania dotychczasowej pracy.

<hr size=1 noshade>Maciej Burczyk i Michał Dec są menedżerami Ernst & Young MCS Sp. z o.o.