Metoda 5S

Wdrażanie zasad szczupłego zarządzania można rozpocząć, i tak się często dzieje, od metody 5S. Daje ona natychmiastowe i oczywiste wyniki. Narzędzia i materiały są używane i przechowywane w ściśle określonych miejscach. Praca operatorów staje się łatwiejsza. Nadzór zwykle stwierdza, że łatwiej jest wizualnie zauważyć problemy, takie jak: niska skuteczność działania, nadmierne zapasy, niezbyt dobrze rozmieszczony sprzęt produkcyjny itp.

Nazwa metody jest akronimem pięciu japońskich słów:

• Seiri - wybór - polega na oddzieleniu wszelkich materiałów zbędnych na stanowisku pracy, takich jak narzędzia, instrukcje, od tych niezbędnych oraz na usunięciu (przeniesieniu, wyrzuceniu) rzeczy niepotrzebnych.
• Seiton - uporządkowanie - polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wyznaczeniu dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Każdej części, narzędziu, instrukcji przydzielone zostaje miejsce, w którym ma się znajdować. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej dostępne.
• Seiso - sprzątanie - oznacza układanie, usuwanie brudu, odpadów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.
• Seiketsu - standaryzacja - to ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności zarówno na stanowisku pracy, jak i w jego otoczeniu.
• Shitsuke - samodyscyplina - wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by przestrzegali ich współpracownicy.

Zastosowanie metody pozwala na uzyskiwanie wzrostu produktywności. Jednak korzyści są trudne do utrzymania w dłuższym okresie, usprawnienia są izolowane, a ich wpływ na działanie całego przedsiębiorstwa trudny do ścisłego określenia.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Metoda Kanban

Usprawnienie organizacji przepływu w procesie produkcji często możliwe jest przez zastosowanie sygnałów kanban. Słowo "kanban" znaczy po japońsku znak wizualny. W żargonie szczupłej produkcji jest to zasadniczo sygnał do wytworzenia lub przemieszczenia produktu. Kanbanem może być sygnał elektroniczny, pusty pojemnik, dokument pisany, np. karta, paleta lub brak materiału w miejscu składowania zapasów. Zasadniczo sygnały kanban są używane do operowania na zapasach - dbanie o dostępność odpowiednich ilości produktów w miejscu i czasie, gdy są potrzebne, troska o ich właściwy przepływ.

W idealnym przypadku konkretny produkt dla określonego klienta jest dla niego - na jego zlecenie - wytwarzany. Produkt jest dla klienta "wyciągany" z przedsiębiorstwa produkcyjnego poprzez produkcję do materiałów poddostawców. Steruje się wytwarzaniem pojedynczych sztuk dla konkretnych klientów. Jednak w wielu przypadkach sterowanie przepływem sztuka po sztuce jest niepraktyczne lub wręcz niemożliwe. Kanban jest kompromisem pozwalającym na sterowanie niewielkimi, dobrze określonymi partiami materiałów przy użyciu techniki "wyciągania" materiałów w procesie produkcji. Zastosowanie kanbanów znacznie zmniejsza poziom zapasów. Ponieważ cykl dostawy do klientów jest proporcjonalny do poziomu prac w toku - zapasów zaangażowanych w procesie produkcji - to użycie odpowiednio dobranych kanbanów pozwala na istotną redukcję cyklu dostaw dla klientów. Jednak stosowanie techniki kanban wymaga odpowiednich zmian i usprawnień w otoczeniu produkcyjnym, gdyż inaczej mogą pojawić się problemy. Jeżeli czas przezbrojenia jakiejś części maszyn będzie zbyt długi, powstaną kolejki prac przed tymi maszynami i gorsze wykorzystanie innych urządzeń oraz personelu. Inne techniki zalecane do stosowania w szczupłym zarządzaniu produkcją są omówione w podanej na końcu artykułu literaturze.

Mapowanie strumienia wartości dodanej

Rozwinięciem Kaizenu jest metoda mapowania strumienia wartości dodanej. Strumień wartości dodanej jest definiowany jako wszystkie czynności i zdarzenia, zarówno niewnoszące wartości dodanej, jak i wnoszące ją, przez które przechodzi produkt lub usługa od dostawcy do klienta. W produkcji obejmuje transport, oczekiwanie na dostępność zapasów, w kolejce na obróbkę przed stanowiskiem pracy, pakowanie, kontrolę techniczną, usuwanie usterek, obróbkę manualną lub zautomatyzowaną.

Opisując strumień wartości dodanej, przedstawia się przepływ strumienia materiałów oraz związany z nim przepływ informacji. W trakcie analizy istniejącego strumienia wartości można zbadać, czy istnieją w strumieniu przepływu materiałów punkty, w których występują miejsca możliwych usprawnień, np. zastosowania Kaizen. Inne cele to: pomiar całkowitego czasu cyklu produkcyjnego, zidentyfikowanie miejsca składowania materiałów oraz określenie punktów, w których należy zastosować dane mechanizmy do zarządzania produkcją.

Po utworzeniu mapy bieżącego stanu strumienia wartości powstaje projekt jednego lub kilku przyszłych strumieni wartości. Służą one do zdefiniowania miejsc, w których można usunąć przyczyny zaburzeń przepływu, stosując metodę Kaizen. Zasadnicze dwie przyczyny tworzenia alternatywnych strumieni wartości dodanej spowodowane są tym, że pewne usprawnienia mogą być z przyczyn logistycznych, technicznych lub kosztowych nie do przyjęcia, a zwykle nie istnieje jeden poprawny stan przyszły. Omawiane podejście jest znacząco skuteczniejsze niż poprzednie, ze względu na możliwość ustalania priorytetów usprawnień.

Jednak nie ma róży bez kolców. Za-interesowani zmianami dowiadują się o nich późno w trakcie cyklu wprowadzania usprawnień w porównaniu z 5S i Kaizen. Późne zaangażowanie zainteresowanych może być przyczyną oporu przed wprowadzeniem zmian. Prawdopobne jest wystąpienie wielu konkurencyjnych do siebie strumieni wartości i wpływających na nie pomocniczych funkcji. W większości organizacji można znaleźć więcej niż jeden strumień wartości, co jest spowodowane np. istnieniem kilku linii produkcyjnych i różnych produktów. Te różne strumienie wartości często konkurują o zasoby, takie jak załoga, wyposażenie produkcyjne, materiały. Oprócz tego we wszystkich organizacjach funkcjonują działy wspierające działalność podstawową: księgowość, zakupy, sterowanie jakością, obsługa remontów, zaplecze techniczne itp. Jeżeli dokonamy zmiany w jednym strumieniu wartości bez wzięcia pod uwagę ich wpływu na konkurencyjne strumienie wartości lub obsługę funkcji pomocniczych, możemy zaszkodzić działaniu całego przedsiębiorstwa.

Uchwycenie wszystkich niezbędnych informacji w bardziej złożonych przypadkach jest trudne. Istnieje jednak wiele technik graficznych wspierających mapowanie procesów. Najbardziej popularną i znaną metodą jest Flow Charting (przepływ procesu), czyli pokazanie w sekwencji wszystkich czynności niezbędnych do obsługi procesów.