Zarządzanie to zwykle teren ścierania się sprzecznych tendencji oraz działań, których celem jest podniesienie efektywności ekonomicznej organizacji. Jedną ze skutecznych metod służących temu celowi jest metoda tzw. szczupłego zarządzania (Lean Management).

odstawy tej metody powstały w firmie Toyota w Japonii. Zyskuje ona popularność także w Polsce. Trzeba zaznaczyć, że nie jest to jedyna metoda działań usprawniających.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Metoda Kaizen

Podstawowym, choć nie jedynym elementem wdrażania szczupłego zarządzania do organizacji jest metoda Kaizen - ciągłe wprowadzanie zmian i usprawnień. W metodzie tej podlegają nieustannej analizie poszczególne powtarzające się czynności, składające się na obsługę wybranej sfery działalności przedsiębiorstwa, a mianowicie:

• Dla każdej czynności określamy, czy w czasie realizacji nie występuje rozrzutność. Rozrzutnością jest wszystko, co nie jest niezbędne do realizacji czynności. Może to być np. reorganizacja składowania w magazynie - wprowadzanie porządku, źle zaprojektowana lub realizowana procedura obsługi jakichś zdarzeń, zbędna biurokracja - wypełnianie "na wszelki wypadek" czterech kopii dokumentu obrotu materiałowego, podczas gdy wystarczyłyby dwie kopie, prowadzenie czasochłonnej i kosztownej kontroli technicznej przy odbiorze części od "taniego" dostawcy, zamiast wybranie innego dostarczającego nieco drożej, ale elementy produkowane wg zasady zero defektów lub Six Sigma, które nie wymagają kontroli odbiorcy.
• Opracowujemy zasady i wdrażamy udoskonalenia, które usuną jedną z niedoskonałości konkretnej czynności.
• Obserwujemy, czy nastąpiła poprawa. Jeśli tak, to przystępujemy do usuwania rozrzutności w następnej z kolei czynności, po sprawdzeniu, czy zostało jeszcze coś do usprawnienia. Jeśli nie, udoskonalamy obsługę czynności aż do skutku. Zdaniem specjalistów z firmy Toyota, pomimo stosowania Kaizen od ponad 40 lat pozostaje tam ciągle coś do usprawnienia!

Powszechnie uważa się, że jest to bardzo skuteczna technika, dająca szybko mierzalne efekty. Zastosowanie Kaizen, szczególnie jeśli jest nadzorowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, prowadzi do bezpośredniego zaangażowania personelu, którego uwagi i sugestie są przekazywane "do góry" i wykorzystywane. Program Kaizen może nie zdać egzaminu wskutek zwykłych zaniedbań realizacyjnych, takich jak:

• Wprowadzanie usprawnień lokalnie bez określenia priorytetów i terminów ich wprowadzenia.
• Nieuwzględnianie wpływu zmian w jednym obszarze lub obsłudze jednej czynności na powstające utrudnienia w innych obszarach.
• Dość często występuje także niezauważanie lub pomijanie konieczności uzyskiwania kompromisu, zwłaszcza w przypadku konfliktu interesów.
• Pośpiech wywołany często napiętym harmonogramem wdrażania powoduje przeoczenia w identyfikacji podstawowych problemów do usunięcia. W efekcie mogą być przyjęte do usprawnienia czynności drugorzędne.

Metoda Kaizen zorientowana jest na ewolucyjne wprowadzanie zmian w organizacji. W przypadku konieczności radykalnych zmian lub usprawnień trzeba zwykle sięgnąć do innych metod.

Korzystanie tylko z Kaizen okazuje się jednak zwykle niewystarczające do opracowania i wdrożenia systemu szczupłego zarządzania organizacją, określanego wg słownika APICS, wydanie 11 z 2005:

"Szczupłe przedsiębiorstwo jest definiowane przez strumień wartości dodanej dla klienta. Celem szczupłej organizacji jest takie zbudowanie strumienia wartości dodanej, aby wyeliminować te operacje, które nie wnoszą wartości dodanej. Pojęcie to odnosi się do grupy często odrębnych prawnie, ale operacyjnie powiązanych organizacji, funkcji lub osób. Wszystkie operacje tworzące wartość dodaną dla klienta tworzą regularny strumień uruchamianych - wyciąganych przez klienta działań. Zakres analizowanych działań obejmuje całość działalności, począwszy od prac rozwojowych i wdrożeniowych nowych produktów, poprzez produkcję, do sprzedaży i serwisu posprzedażnego".

Szczupłe zarządzanie może być stosowane w organizacjach różnego typu. Znane są przykłady wykorzystania go w służbie zdrowia, handlu, dystrybucji, a nawet w ubezpieczeniach i więziennictwie. Krąg ten wciąż się poszerza. Najszersze zastosowanie znalazło w zarządzaniu wytwarzaniem. Szczupła produkcja (lean production) jest określana jako:

Podejście do produkcji kładące nacisk na minimalizację zużycia wszystkich zasobów, włączając czas, podczas różnych działań w przedsiębiorstwie. Obejmuje to znalezienie i eliminowanie działań niewnoszących wartości dodanej w procesie przygotowania produkcji, wytwarzania, zarządzania łańcuchem dostaw i kontaktach z klientami. Jest to bliżej omówione w artykule "Produkcja szczupła" ("CIO" 2/2006).

Niestety, stwierdzono bardzo duży procent niepowodzeń we wdrażaniu szczupłej produkcji. Zwykle podstawową przyczyną jest kiepski plan strategiczny wdrożenia lub brak takiego planu. Najczęstsze zdiagnozowane bezpośrednio przyczyny to:

• Niewystarczające wsparcie działań wdrożeniowych przez kierownictwo.
• Niekompletny lub nieodpowiedni system miar efektywności procesów gospodarczych, co znacznie utrudnia nadzór operacyjny nad wdrożeniem.
• Niewystarczające szkolenie wszystkich osób zaangażowanych we wdrożenie.
• Niechęć do wprowadzania zmian w organizacji.
• Niska skuteczność komunikacji we-wnętrznej.
• Niemożność podtrzymania w dłuższym okresie początkowego wysiłku w prowadzeniu prac wdrożeniowych.
• Mało skuteczne przejmowanie przez personel wskazówek i sugestii kierownictwa.
• Usprawnienia uzyskane w początkowych etapach prac nie są wdrażane w innych oddziałach.
• Nieprzyjmowanie przez kierownictwo uwag i sugestii personelu wykonawczego.

Działanie organizacji zarządzanej wg omawianych zasad zaczyna się od prac wdrożeniowych, korzystając z rozpowszechnionych metod 5S i Kaizen. Możliwe jest rozpoczęcie prac od realizacji innych zadań, np. zorientowanych na poprawę jakości - metoda Six Sigma lub zero defektów, lub poprawa wykorzystania majątku produkcyjnego.