Łączenie światów

Szczęście w projekcie polega na udanych negocjacjach, które owocują kompromisem.

Szczęście w projekcie polega na udanych negocjacjach, które owocują kompromisem.

Szczęście - ten nieprzewidywalny, ulotny, trudny do zdefiniowania towarzysz udanych przedsięwzięć biznesowych - wnoszone jest do projektów przez ludzi, którzy wiedzą do jakiego momentu trzeba trwać przy własnym zdaniu, a kiedy trzeba poszukać rozwiązań zadowalających również pozostałych uczest- ników projektu. Szczęście powoduje, że negocjacje nie kończą się kompromisem, to znaczy rezygnacją z celu. Cel pozostaje niezmienny, ale ustala się jedynie nowy sposób jego osiągnięcia.

Bierze się bowiem ze spotkania w danym przedsięwzięciu ludzi odbierających na tej samej fali. A to jest zupełny przypadek.

Dwa światy

Koncern British-American Tobacco działał już w Polsce od prawie 5 lat, kiedy zdecydował się kupić Przedsiębiorstwo Wyrobów Tytoniowych w Augustowie. Jeszcze przed zakupem przedsiębiorstwo produkowało na licencji BAT papierosy HB, jednak dopiero po zawarciu transakcji okazało się, że BAT w Warszawie i fabryka w Augustowie to dwa całkowicie różne, nie rozumiejące się, a w wielu sprawach wręcz skłócone światy. W Warszawie pracowali nowocześni, ekspansywni zagraniczni menedżerowie i dynamiczni, ekspansywni handlowcy, a w Augustowie ludzie bardzo wartościowi, lecz często ze wszystkimi starymi nawy- kami, jakie tylko mógł zaszczepić im realny socjalizm.

Najbardziej dokuczliwą wadą był brak przejęcia pracą, zwłaszcza jej prawidłowością i sensownością, ponieważ decyzje i tak zapadały poza człowiekiem, który ją wykonywał. Handlowców żądających określonych marek i konkretnej liczby papierosów w określonych terminach, często też zmieniających swoje zamówienia, uważali za ludzi, którzy nie szanują ich pracy, a wymagają rzeczy niemożliwych. Toteż często mówili im: "Nie, tego nie zrobimy". Handlowcy natomiast często grzeszyli nonszalancją i akcyjnym sposobem działania. Wydawało się, że porozumienie w ogóle nie jest możliwe. Niemieccy i brytyjscy menedżerowie koncernu, którzy przybyli do Polski mocno zastanawiali się nad tym, co robić. W pewnym momencie pojawiły się nawet takie głosy, że należałoby od początku stworzyć kadry i struktury firmy. Jednak dla losów pracowników BAT w Polsce i Augustowa ważniejszy okazał się inny wniosek, że trzeba ujednolicić procesy i doprowadzić je do światowych standardów. Alan Stewart, dyrektor powołany do integracji sprywatyzowanego przedsiębiorstwa i British-American Tobacco, i Robert Hanisz, wiceprezes BAT, podjęli się wykonania bohaterskiej decyzji o naprawie tego, co jest, zamiast rozpoczynać budowę od nowa. "Oznaczało to, że dynamikę Augustowa trzeba dostosować do dynamiki Warszawy. W efekcie usprawnienia procesów powinno wyglądać tak, że z Warszawy wychodzi zapotrzebowanie na marki i ilość, w Augustowie jest przeprowadzana analiza wykonalności, do Warszawy wraca potwierdzenie zapotrzebowania lub nie. Następnie albo zamówienie jest realizowane zgodnie z uzgodnieniami, albo proces jest powtarzany aż do uzyskania zgody obu stron" - wyjaśnia zamierzenia firmy Roman Maret, kierownik działu informatyki w BAT.

Robótki ręczne

Do współpracy nad usprawnianiem procesów zaproszono warszawski oddział Price Waterhouse (obecnie PriceWaterhouseCoopers) . Postawiono sobie następujący cel projektu: integracja, ujednolicenie, uproszczenie i optymalizacja procesów. "Nastawiliśmy się na procesy, pozostawiając informatyzację i budowę struktury organizacyjnej na czas późniejszy. Uznaliśmy, że te zadania są wtórne. Podstawą dobrze funkcjonującej firmy są prawidłowe procesy" - twierdzi Aleksander Kwiatkowski, konsultant PriceWaterhouseCoopers.

Na podstawie rozmów z pracownikami i dokumentów opisano stan istniejący, następnie pożądany, wprowadzono zmiany. "To była koronkowa robota, ponieważ pracownicy początkowo nie chcieli nawet z sobą rozmawiać, nie mówiąc już o współpracy przy zmianach. Zorganizowaliśmy specjalne warsztaty, żeby wreszcie pracownicy jednego i drugiego ośrodka przestali siadać po przeciwnych stronach stołu, by zrozumieli, że są uczestnikami jednego procesu" - wspomina Aleksander Kwiatkowski. Roman Maret zaś dodaje: "Najtrudniejsza była zmiana mentalna. Dawniej celem zmian w przedsiębiorstwie było doprowadzenie do optymalnego wykorzystania maszyn, dzisiaj takim celem stało się zaspoko-jenie wymagań klientów co do ilości, terminów i marek". Ku zdziwieniu i konsultantów, i menedżerów z Warszawy, i szefów z Niemiec okazało się, że gdy wyjaśni się ludziom z Augustowa, o co dokładnie chodzi, to potrafią oni wykonać to nie gorzej niż pracownicy z wielkich ośrodków miejskich.

Poprzedni system ubrał ich w swetry i nie nauczył efektownego prezentowania swoich atutów, ale to nie znaczy, że pozbawił zdolności rozumienia procesów i pracy zgodnie z rynkowymi standardami. "Przykładowo - Zbigniew Roman, kierownik działu planowania produkcji w Augustowie, człowiek, który nigdy nie pchał się na pierwszy plan, po którym - na podstawie powierzchownych obserwacji - nikt nie spodziewał się, że będzie w stanie wprowadzić zasady MRP, okazał się świetnym, pojętnym specjalistą, doskonałym partnerem przy wdrażaniu SAP" - mówi Aleksander Kwiatkowski.

Przypadek Augustowa udowadnia, że bardzo często sukces wielkiego projektu zależy od pracy u podstaw wykonywanej wśród szeregowych pracowników. Może okazać się, że ich zdolności, wiedza, energia zostały przykryte kurzem rutyny, zniechęcenia, prowincjonalnych manier. Odpowiednie - cierpliwe, godne i twórcze - podejście menedżerów projektu może zdmuchnąć ten kurz i wyłuskać prawdziwe perły - szczególnie wartoś- ciowych uczestników zmian.