Infrastruktura informatyczna

Wtedy gdy Aleksander Kwiatkowski trudził się nad mapą procesów i ludzkich uczuć, Roman Maret prostował ręce do pracy, albowiem w momencie gdy ujrzał stan informatyki zarówno w Warszawie, jak i w Augustowie, załamał je odruchowo. "W Augustowie najbardziej zbulwersował mnie widok serwerów, pracujących w piwnicy w sąsiedztwie przerdzewiałej rury centralnego ogrzewania. Od razu wyobraziłem sobie, co stałoby się, gdyby pękła" - wspomina Roman Maret. W fabryce, pozbawionej własnego działu informatyki, kilkadziesiąt nie zintegrowanych aplikacji pracowało w sieci LAN, w centrali w Warszawie natomiast funkcjonowała stara wersja modułu finansowego i kontrolingu SAP. Roman Maret zajął się tworzeniem działu informatyki i infrastruktury informatycznej. Już w roku 1997 wycofano większość nie zintegrowanych aplikacji, utworzono sieć WAN, łączącą 13 lokalizacji w Polsce i Centrum Obliczeniowe w Hamburgu, zbudowano od podstaw sieć i serwerownię w Augustowie.

Ale na technice nie kończy się budowa infrastruktury informatycznej. Tak samo jak technika ważne jest tworzenie odpowiedniego wizerunku działu informatyki i podporządkowanie go najwyższemu kierownictwu. "Budując silny i kompetentny dział informatyki, daliśmy menedżerom biznesowym cennego partnera do wprowadzania zmian. Wiadomo przecież, że usprawnia- nie procesów powinno być wsparte zastosowaniem systemu informatycznego" - twierdzi Roman Maret.

Praca nad integracją obu ośrodków i ujednoliceniem procesów toczyła się więc dwutorowo: w dziedzinie biznesowej i technicznej. Prawidłowość tego postępowania potwierdza fakt, że w pewnym momencie naturalnie pojawiło się pytanie: Jeśli zrobiliśmy już tak wiele, to dlaczego nie pójść dalej i nie wdrożyć MRP? Był to jeden z wielu pomysłów na wsparcie zarządzania przedsiębiorstwa informatyką. Myślano również o skromniejszych rozwiązaniach informatycznych, rozważano jedynie przedłużenie funkcjonującej, okrojonej wersji SAP z warszawskiej centrali do Augustowa, potem zastanawiano się, czy nie poprzestać jedynie na finansach. Podstawowa obawa wciąż dotyczyła dojrzałości przedsiębiorstwa do rozwiązań sięgających aż po produkcję. "Sami siebie pytaliśmy, czy podołamy? Nasi niemieccy koledzy do końca, do dnia uruchomienia wdrożenia nie wierzyli, że w Polsce, i to na prowincji, powiedzie się tak skomplikowane przedsięwzięcie" - wspomina Roman Maret. Jednak podjęto decyzję pozytywną: wdrażamy system ERP. Zdaniem Aleksandra Kwiatkowskiego, przełom nastąpił po wspomnianych już warsztatach, które zorganizowano po to, aby przełamać bariery między Augustowem a Warszawą, nawiązać dialog, zasiać zaufanie, uświadomić ludziom, że pracują w jednej firmie, działy nie mogą więc siebie zwalczać. Pracownicy i menedżerowie znaleźli wtedy w sobie dość sił, by podjąć się tego zadania.

Decyzja biznesowa

O wdrożeniu SAP zadecydowali me- nedżerowie BAT, biorąc pod uwagę opinię konsultantów z PriceWaterhouseCoopers, bez udziału informatyków. "To była decyzja biznesowa" - mówi Roman Maret. On sam nie widzi w tym niczego złego, jednak niektórym informatykom nie podobało się to. Na konsultanta do wdrożenia SAP wybrano ponownie PriceWaterhouseCoopers. Pozytywne doświadczenia z fazy usprawniania procesów przeważyły nad obawami przed brakiem doświadczeń tego partnera. Dla PriceWaterhouseCoopers miało to być pierwsze wdro-żenie SAP w Polsce. Dyskusje nad wyborem systemu ERP ograniczono do minimum. W BAT mówią, że szalę na rzecz SAP przeważyły dwie okolicz- ności, obie inne niż pożądana funkcjonalność, bo tę ma jeszcze kilka innych pakietów: po pierwsze, SAP zbudo- wał w Polsce odpowiednie zaplecze w postaci własnego zespołu i firm partnerskich, po drugie, przynależność do klanu firm-użytkowników SAP jest nobilitująca.

Tak naprawdę istnieje jeszcze jedna przyczyna, kto wie czy nie najważniejsza. Otóż wdrożenie to było podniecającym wyzwaniem dla wszystkich uczestników tego przedsięwzięcia, dla każdego było szansą na udowodnienie swojej wartości na przekór wątpiącym i na przekór nieprzyjaznym okolicznościom. Toteż zdecydowano się na system najtrudniejszy, owiany legendą nie zdobytej "szklanej góry" i to w pełnej wersji (tzn. z produkcją), a nie poprzestano na żadnym połowicznym czy choćby tylko łatwiejszym rozwiązaniu. I Augustów udowodnił, że też potrafi działać profesjonalnie, i PriceWaterhouseCoopers utarł nosa swoim wielkim konkurentom wytykającym brak doświadczenia, i menedżerowie BAT w Polsce pokazali niemieckim kolegom, że potrafią działać na nowych, rozwijających się rynkach. Choć, jak sądzę, nikt o tym głośno nie mówił, to uczestnicy tego przedsięwzięcia zawarli sztamę w imię swojego honoru (i interesów). To była jedna z najważniejszych przesłanek sukcesu.

To, że sukcesem kończą się przede wszystkim projekty ambitne, specjaliści i praktycy zarządzania wiedzą od dawna. Jednak uważam, że niewłaściwie definiują słowo "ambitne". Projekty uważa się za ambitne, jeśli są trudne i zakładają osiągnięcie wygórowanych celów. Tymczasem ambitne są nie tyle trudne projekty, co takie, w których stawką są większe sprawy niż tylko osiągnięcie celów projektu. Wtedy tworzy się swoista atmosfera ludzkich marzeń, pasji i namiętności, która niesie projekty ku sukcesowi. Wtedy ludzie dają z siebie wszystko i są skłonni do negocjacji, twórczych kompromisów i brania odpowiedzialności. Niestety, taka sytuacja powstaje wskutek przypadkowego zbiegu okoliczności. Uczestnicy projektu nie od razu mogą sobie ją uświadamiać. Profesjonalny menedżer projektu powinien jednak zwrócić im na to uwagę, nie wymuszając żadnych deklaracji. Nie jest to bowiem sfera formalnych uzgodnień.