Jednocześnie, nawet dobrze przygotowany i zaplanowany projekt może zakończyć się niepowodzeniem, jeśli jest źle zarządzany. Przyszli użytkownicy systemów wspierających zarządzanie nad wyraz często zrzucają na dostawcę większość własnych obowiązków związanych z realizacją projektu. Często za koordynację wdrożenia odpowiadają osoby niedoświadczone i zbyt nisko osadzone w strukturach organizacyjnych firmy. Najczęściej nietrafione decyzje związane z koordynacją projektu po stronie klienta skutkują tym, że wdrożenie stopniowo staje się oderwane od założonego harmonogramu, a w efekcie także kosztów. Jeśli nałożyć na to niekompetencję konsultantów wdrożeniowych - porażka murowana.

Błędy na etapie planowania i zarządzania projektem wdrożeniowym dobrze obrazuje przykład firmy FoxMeyer. Swego czasu był to czwarty pod względem wielkości dystrybutor farmaceutyków na rynku amerykańskim. Obroty firmy FoxMeyer sięgały 5 mld USD rocznie. Na fali sukcesów zdecydowano się na wdrożenie zintegrowanego systemu, który miał wspierać przede wszystkim zarządzanie gospodarką magazynową. Wbrew zastrzeżeniom zgłaszanym przez menedżerów średniego szczebla zarząd przystał na ambitny plan realizacji projektu. Mimo szerokiego zakresu wdrożenia przyjęto stosunkowo krótki harmonogram wdrożenia. Na tym nie koniec. W obliczu przewidywanych korzyści, które miały przecież wynikać z uruchomienia zintegrowanego rozwiązania rozpoczęto agresywną kampanię marketingową, zdecydowano się obniżyć ceny sprzedawanych farmaceutyków, a jednocześnie zawarto nowe umowy dystrybucyjne.

W miarę realizacji projektu rzeczywiste postępy prac coraz bardziej odbiegały od założonego planu. Sytuację dodatkowo pogorszyły częste zmiany wymagań funkcjonalnych oraz zmiana procesów biznesowych wynikająca z zawartych kontraktów. W miarę pogarszania się sytuacji przedstawiciele firmy wdrożeniowej sugerowali ograniczenie zakresu funkcjonalnego i rozbicie projektu na etapy. Jednak dyrektor generalny i szef IT firmy FoxMeyer naciskali wręcz na rozszerzenie zakresu wdrożenia. Ta decyzja przyspieszyła porażkę wdrożenia, co dodatkowo zakłóciło funkcjonowanie firmy. Po dwóch latach firma zbankrutowała.

Wina integratora

Większość prac bezpośrednio związanych z wdrożeniem systemu biznesowego spada na firmę wdrożeniową. W nieunikniony sposób od zaangażowania i kompetencji konsultantów zależy powodzenie całego projektu. Tymczasem najważniejsze zarzuty adresowane w ich kierunku dotyczą: nieznajomości oprogramowania, które mają wdrażać, nieznajomości podstaw funkcjonowania systemów klasy ERP i słabej organizacji pracy. Ostatni zarzuty jest bezpośrednio związany z klasycznym modelem zakładającym godzinowe rozliczanie pracy konsultantów. W rezultacie, z punktu widzenia integratora, najbardziej opłacalne jest kierowanie do prac wdrożeniowych najmniej doświadczonych konsultantów. Ten konflikt interesów często odbija się negatywnie na relacjach między klientem, a dostawcą oprogramowania.

I tak, zazwyczaj w pierwszej kolejności do realizacji projektu wdrożeniowego kierowani są niedoświadczeni konsultanci. Stosowna od lat praktyka firm wdrożeniowych zakłada, że wszystko jest w porządku, jeśli klient nie zgłasza nadmiernych uwag, a wdrożenie zdaje się posuwać do przodu. Tymczasem w większości procesów sądowych związanych z nieudanymi wdrożeniami oprogramowania biznesowego jednym z głównych zarzutów wobec integratorów jest właśnie niekompetencja zespołu konsultantów. "Do wyboru firmy wdrożeniowej należy podchodzić jak do procesu rekrutacji nowych pracowników. W ramach analizy ofert warto choćby porozmawiać z kadrą zarządzająca i kierownikami zespołów wdrożeniowych oraz przeanalizować, a najlepiej także potwierdzić u źródła ich referencje" - twierdzi Greg Hatch z firmy konsultingowej Alvarez & Marsal Business Consulting.

Wybierz system ERP/CRM/BI dostosowany do swoich potrzeb! Wejdź na Centrum Aplikacji Biznesowych.