Tymczasem przedsiębiorstwa, mimo wysiłków menedżerów, wcale nie są skłonne do przyjęcia strategii ciągłej zmienności. Długo nie wiedziano dlaczego. Teraz jako przeszkodę postrzega się właśnie kulturę korporacyjną, która integruje społeczność pracowniczą i tworzy jej tożsamość, najmocniej opiera się zmianom. Stanowi to najważniejsze wyzwanie dla menedżerów. Muszą oni nauczyć się rozpoznawać kulturę swojej firmy: tę niewidoczną pajęczynę powiązań, wartości, hierarchii i obyczajów po to, aby ją twórczo wykorzystywać w swojej pracy, między innymi właśnie do zarządzania zmianami. Na świecie menedżerowie zdają sobie z tego sprawę. Andersen Consulting i The Economist Intelligence Unit zapytały kilkudziesięciu dyrektorów firm różnej wielkości, co uważają za najtrudniejsze zadanie podczas reformowania swoich firm. Aż 40% z nich wskazało na dostosowywanie zmian do kultury organizacji. Prawie równorzędnie wymieniono efektywne zarządzanie ludźmi i sprawne, jasne komunikowanie się, a więc zadania pokrewne. Kultura korporacyjna jest bowiem kluczem do zarządzania, w szczególności do porozumiewania się z nimi.

Zrozumieć drugiego człowieka

Peter Drucker, najwybitniejszy współczesny specjalista od zarządzania, twierdzi, że im wyżej znajduje się pracownik w hierarchii przedsiębiorstwa, tym mniej są mu potrzebne umiejętności czysto zawodowe, natomiast bardziej zdolności interpersonalne. Jest to dosyć prosta zależność. Im wyższe stanowisko, tym więcej podległych osób. Specjaliści, eksperci, a nawet zewnętrzni doradcy mogą zastąpić dyrektora generalnego i pozostałych dyrektorów w rozwiązywaniu wielu szczegółowych zagadnień. Mogą i wręcz powinni. Ale nie mogą i na pewno nie powinni dać się zastąpić w dwóch sprawach: w budowaniu długofalowej strategii biznesowej oraz w motywowaniu pracowników do twórczego wysiłku, do lojalności wobec firmy, do realizowania celów firmy, tak jak i osobistych celów. Obie te sprawy nie wymagają szczególnej kompetencji w dziedzinie finansów, marketingu albo informatyki, ale nie da się ich załatwić bez umiejętności wyczucia ludzkich aspiracji, ideałów, słabości i interesów. Tylko wtedy można im narzucić swoje wizje i pociągnąć do wielkich rzeczy i codziennego mozołu. Trzeba więc nauczyć się rozumieć swoich ludzi i być przez nich rozumianym.

W przytaczanym już badaniu Andersen Consulting i The Economist Intelligence Unit menedżerowie stwierdzili, że najważniejszą umiejętnością w ciągu najbliższych dziesięciu lat będzie umiejętność komunikowania się w firmie, a następna w kolejności będzie zdolność podejmowania decyzji. Następnie wymieniono umiejętność budowania relacji międzyludzkich, rozwiązywania konfliktów, wspomniane już wyczucie kultury firmy.

W Polsce istnieje świadomość, że wymagania wobec menedżera zmieniają się, musi on być już nie tylko chciwym i cwanym przedsiębiorcą, ale mądrym i wrażliwym człowiekiem, przyjacielem innych ludzi. Tymczasem model kształcenia przyszłych menedżerów nie zmienia się. I to zarówno ten realizowany w wyższych uczelniach, jak i ten propagowany przez media i stowarzyszenia. Już na drugim, trzecim roku wymaga się od studentów - za ich absolutną i bezmyślną aprobatą - jak najszybszego podejmowania pracy i umiejętności praktycznych. Uczy się ich na przykładach konkretnych przedsiębiorstw. Wpaja nawyk korzystania z Internetu, w pogardzie mając zastosowanie własnej pamięci. Szkoła wyższa, która tradycyjnie powinna zadbać o formację kulturową i intelektualną młodych ludzi, stała się po prostu szkołą zawodową.

Nie chcę powiedzieć, że wypuszcza się w świat wytresowanych - przepraszam za to mocne słowo - prostaków, ale na pewno nie kreuje się twórczych ludzi o bogatej osobowości i szacunku dla innych ludzi, innych kultur, innych wzorów życia. Produkuje się menedżerów bez przyszłości.