Druga z form konsorcjum tutaj wymienionych, jest także drugą w rankingu na model oczekiwanego partnera. To konsorcjum zdominowane przez głównego oferenta. Na swoją pozycję ta konstelacja zasługuje tylko z tego względu, że "oferent" wiodący będzie zdeterminowany i ukierunkowany na wykonanie prac, ponieważ jego odpowiedzialność (prawna i biznesowa) jest wyraźna i również dominująca. Nie wierzę jednakże w taką sytuację, że w wyniku skojarzenia dużego i małego trybika powstanie automatyczna skrzynia biegów. Bez wyraźnych dowodów i praktycznych doświadczeń nie da się tego stwierdzić.

Konsorcjum trzecie z kolei przypomina mi określenie o tonącym i brzytwie, nie wróżę mu sukcesu, a współpraca z taką konstelacją przypomina ujadanie w stadzie złej i głodnej sfory, dla której ważniejszy jest interes, a mniej ważny wynik końcowy. Czwarte ma sens wyłącznie wówczas, gdy będzie ono umiejscowione po stronie zamawiającego, a nie wykonawcy. Dokładniej, taką czapkę można sobie zafundować wówczas, kiedy zamawiający będzie korzystał z inwestora zastępczego, gdy sam nie ma odpowiedniego potencjału i kompetencji.

Myślę, że najbardziej oczekiwanym i gwarantującym w najwyższym stopniu realizację naszych zamierzeń, w wymiarze strategicznym, może być konstelacja jednopodmiotowa, ewentualnie zdominowana przez głównego oferenta. Gdyby do pewnych atutów, czysto formalnych (jeden zarząd, jeden wizerunek, jeden pakiet akcji... ), obu form organizacyjnych dołączyć atuty odnoszące się do synergii kompetencji, skumulowania wiedzy, ukierunkowania na zadanie, spójności procesów biznesowych, mielibyśmy oczekiwanego partnera naszych projektów informatycznych. Takiego partnera wirtualnego w drugiej potędze.

Co jest celem?

Jednakże stawiam tezę, w myśl której realizacja długofalowych programów, projektów, idei zostaje zagrożona z racji zawiązywania niesynergicznych konstelacji wykonawców. Jeżeli przy tej ogólnikowej tezie postawimy takie hasła, jak: strategia informatyzacji RP, idea społeczeństwa informacyjnego, wówczas albo zdamy się na przykrą prawidłowość, że z chaosu działań wyłoni się, tak czy inaczej, pewien zrównoważony stan (choćby był on najbardziej zaskakujący), albo oddamy się "pod nóż... rozumu". Rozum podpowiada, że zmienność otoczenia (prawnego, politycznego, technologicznego, organizacyjnego) jest niezwykła. Aby więc osiągnąć zamierzony cel (stan), zrozumieć wcześniej wspomnianą zmienność realiów drugiego rodzaju, należy poddać się innemu rozumowaniu o tym, że w projekcie:

• cel musi być tak sformułowany, aby oddawał stan satysfakcji z jego spełniania; to spełnianie będzie więc nasycane w sposób ciągły, a poziom ostatecznej satysfakcji, w miarę upływu czasu, powinien dać się przeformułowywać;

• celem nie powinno być wytworzenie systemu informatycznego, choćby najbardziej wyrafinowanego, celem powinno być udostępnienie usługi na zadowalającym poziomie jakości;

• dla systemu dobrze zaprojektowanego zawsze istnieje możliwość jego sukcesywnego wdrażania i poszerzania funkcjonalności. Tak naprawdę pojęcie sukcesu sprowadza się do zadziałania spirali rozwoju: z każdym kolejnym etapem następuje rozwój systemu zarówno technologiczny, jak i funkcjonalny;

• jeżeli system został dobrze zaprojektowany, to jego realizacja... nie ma ostatecznego punktu końca. Korzystając z tytułu Le Guin, domniemany punkt końca powinien być miejscem początku.

Miejsce początku

W realizacji długofalowych programów informatycznych ulegamy złudzeniom, które bałamucą, że wykonując skomplikowane i duże programy, realizujemy strategię. Nie chcemy pojąć, że im bardziej szczegółowo zdefiniowany projekt, im wygodniej nam zdać się na omnipotentność kompetencyjną konstelacji wykonawcy, tym bardziej oddala się szansa jakiejkolwiek strategii rozwoju. Zrozumienie tej przykrej okoliczności ujawnia potrzebę innego spojrzenia na projekt.

Dr Zbigniew Olejniczak jest dyrektorem Departamentu Informatyki Ministerstwa Gospodarki i Pracy.