Z jednej strony zamyka się ona w histerezie strat (polu), niezaspokojonych potrzeb i możliwości. Przywołując przed oczy układ kartezjański z odciętą - stanem technologii i rzędną - poziomem oczekiwań wobec systemu, wyobraźmy sobie zwykły prostokąt ograniczony z dołu zbiorem cech w momencie zakończenia specyfikowania wymagań systemu i z góry przez zbiór oczekiwanych cech systemu w momencie jego wdrożenia, oraz z lewej strony przez odciętą stanu technologii w momencie rozpoczęcia realizacji systemu i z prawej przez odciętą punktu możliwości technologicznych powstałych po upływie czasu realizacji systemu. Pole histerezy nie musi być prostokątem, ale jest zawsze na tyle duże, że wymaga zastosowania podejścia strategicznego w celu jego minimalizacji.

W ten sposób zdefiniowaliśmy zmienność realiów pierwszego rodzaju. Pozostaje do wyjaśnienia zmienność realiów drugiego rodzaju, czyli zmienność samej strategii.

Nadzieja w wykonawcy wirtualnym

Oczekując realizacji przywoływanego tutaj, a bardzo rozbudowanego zamówienia systemu pod klucz, moglibyśmy mieć nadzieję na to, że jego wykonawcą powinien być - a może jest to tylko iluzja, że powinien - taki twór, jakim jest organizacja wirtualna. Jednak, aby tak było, musi istnieć kilka warunków wzajemnie się dopełniających.

Pamiętajmy, że:

• w organizacji wirtualnej kompetencje są tworzone na zasadzie synergii, a więc nie prostej sumy, a takiego kryterium, zgodnie z którym poprzez łączenie otrzymuje się nową jakość, a nie większą ilość (liczbę);

• w organizacji wirtualnej następuje skumulowanie wiedzy, nie zaś połączenie banków informacji;

• system zarządzania organizacji wirtualnej powinien być ukierunkowany na realizację zadania, a nie na ochronę własnych interesów biznesowych poszczególnych podmiotów;

• organizacja wirtualna musi poddać się takim procesom wytwórczym i jakościowym, jakie występują w organizacji rzeczywistej; te procesy muszą rzeczywiście działać.

Wydaje się, że postulat o wirtualnym wykonawcy najłatwiej powinna spełniać korporacja (ze swej istoty), i załóżmy że ma ona sumarycznie oczekiwane kompetencje. Jednak pamiętajmy, że korporacje nie są budowane na zasadzie synergii kompetencji, a praktycznie wyłącznie na aliansach biznesowych - czyli zdobywaniu albo konkretnych produktów, albo konkretnych rynków, a zawsze przy peanach podziwu dla pieniądza i koniecznie przy supremacji jedynego ośrodka dowodzenia.

Jeżeli nie wykonawca wirtualny

Zacznijmy od systematyki konsorcjów:

• konsorcjum jednopodmiotowe - przez takie rozumiem jeden podmiot, który w pełnym zakresie dysponuje wszystkimi kompetencjami, zasobami, wiedzą, technologiami... niezbędnymi do wytworzenia systemu;

• konsorcjum zdominowane przez głównego oferenta - mam na myśli takiego oferenta, który dysponując kompetencjami większościowymi (ponad 50%) "podpiera" się kompetencjami partnerów;

• konsorcjum oparte na oferencie niekompetentnym - tutaj mam na uwadze sytuację, gdy główny oferent nie ma "większościowego pakietu kompetencji" i jest zmuszony ratować się partnerami;

• konsorcjum oparte na pasożytującym oferencie - tutaj główny oferent stanowi "czapkę" konsorcjum, a jego kompetencje sprowadzają się do sfery zarządzania.

Moim zdaniem istnieje konsorcjum jednopodmiotowe, a to z racji sposobu funkcjonowania dużych tworów organizacyjnych. Praktyka podpowiada, że im większa firma, tym wyraźniej są w niej zdefiniowane granice pomiędzy jej poszczególnymi częściami - fraktalami. Te fraktale żyją strategią swojej organizacji, ale funkcjonują według własnego, biznesowego rozkładu jazdy. Oczywiście, konsorcjum jednopodmiotowe, integrujące wokół jednego zadania kilka fraktali, daje największe szanse jego pomyślnej realizacji i wytworzenia czegoś na podobieństwo organizacji wirtualnej. Jednakże styl, w jakim to nastąpi (mówimy o jakości), i na ile jest to możliwe, nie zależy tyle od siły oddziaływania zarządu organizacji (ten może administracyjnie coś wymusić), ile od tego, czego tutaj szukamy, a możemy to coś nazwać: kulturą organizacyjną, ładem w procesach wytwórczych, synergią - w końcu - wysiłków.