Komputer jak cytryna

Nic nie wskazuje na to, by w tym roku budżety IT znacząco się zwiększyły. Wszystko wskazuje zaś na to, że informatyka będzie coraz bardziej istotna w życiu przedsiębiorstw. Jak zasypać finansową dziurę?

Nic nie wskazuje na to, by w tym roku budżety IT znacząco się zwiększyły. Wszystko wskazuje zaś na to, że informatyka będzie coraz bardziej istotna w życiu przedsiębiorstw. Jak zasypać finansową dziurę?

Kwestia zwrotu z inwestycji w informatykę dyskutowana jest od lat. Przy dzisiejszym stanie wiedzy i doświadczeń można stwierdzić, że policzenie owego zwrotu - tradycyjnymi metodami rachunku zdyskontowanych przepływów finansowych czy nawet modną obecnie metodą wyceny opcji realnych (Real Options Valuation) - jest bardzo trudne. Po pierwsze, trudno jest policzyć koszty projektu informatycznego, biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, w tym zmniejszoną produktywność pracowników w okresie uczenia się nowego systemu czy czas poświęcony przez pracowników różnych działów w fazie analizy wymagań i testowania prototypu. Po drugie, trudno jest połączyć koszty danego projektu informatycznego z konkretnym strumieniem przychodów ze sprzedaży. Po trzecie, przy braku konkretnego strumienia przychodów pozostaje porównanie kosztów i przychodów przed i po wdrożeniu, ale już przy wdrożeniach trwających kilka miesięcy trudno jest zachować kluczowe dla takich obliczeń zastrzeżenie "przy innych czynnikach niezmienionych".

Czynniki znane i nieznane

W takiej sytuacji - przy problemach pojawiających się już na etapie konstruowania modelu opłacalności, nie mówiąc o etapie gromadzenia danych - mierzenie opłacalności nowych projektów IT pozostaje w sferze intuicji menedżerów. Trzeba też pamiętać, że przy projektach strategicznych, projektach umożliwiających uruchomienie nowych usług, projektach całkowicie innowacyjnych i projektach o niewielkiej wartości analiza finansowa przeprowadzana jest w zasadzie dla formalności lub też nie jest przeprowadzana w ogóle.

Sytuacja wygląda nieco lepiej, gdy chodzi o zmniejszanie kosztów działającej już w firmie infrastruktury informatycznej, koszty te są bowiem dobrze znane lub też mogą być poznane.

Na kosztowej stronie utrzymania infrastruktury informatycznej skupia się analiza TCO (Total Cost of Ownership), która uwzględnia zarówno oczywiste koszty posiadania informatyki (np. koszt zakupu serwera), jak i koszty mniej widoczne (m.in. koszt nieformalnej nauki czy samoobsługi pracowników) oraz koszty rozłożone w czasie (np. koszty utrzymania i rozwoju infrastruktury w dłuższym okresie).

Znając już strukturę i wysokość kosztów, można porównać ją z kosztami ponoszonymi przez podobne organizacje, podobnej wielkości, o podobnym profilu, działające w tych samych sektorach (np. bank detaliczny może porównać liczebność swojego zespołu IT z liczebnością zespołu innego banku detalicznego o podobnej wielkości, działającego np. w sąsiednim kraju). Na tej podstawie można wyciągnąć wnioski prowadzące do optymalizacji zatrudnienia, metod zarządzania infrastrukturą, zasad jej wykorzystywania, architektury itp. W ostatnich, chudych latach organizacje, zwłaszcza międzynarodowe, wypracowały wiele najlepszych praktyk związanych z obniżaniem kosztów utrzymania systemów IT i dalszego ich rozwoju.

Konsolidacja, centralizacja

Jednym z najbardziej aktualnych ostatnio tematów w kontekście lepszej i tańszej organizacji informatyki jest konsolidacja. Najbardziej popularne dziś typy konsolidacji to kolokacja - centralizacja geograficzna serwerów w jednym lub kilku centrach danych; konsolidacja fizyczna - zastąpienie większej liczby mniejszych serwerów mniejszą liczbą większych maszyn oraz konsolidacja systemów pamięci masowych. Działania te przynoszą zazwyczaj szybki i łatwo policzalny zysk, a jednocześnie ich podjęcie wiąże się z niewielkim ryzykiem. Integracja danych i aplikacji nie jest już ani na tyle prosta, ani na tyle opłacalna, by przedsiębiorstwa paliły się do niej przed zakończeniem konsolidacji od strony sprzętowej.

Konsolidacja sprzętowa postrzegana jest jako metoda obniżenia kosztów sprzętu i oprogramowania operacyjnego, sposób na bardziej efektywną administrację oraz zmniejszenie zużycia prądu i powierzchni serwerowni. Z drugiej strony wiele przedsiębiorstw oczekuje po konsolidacji nie tyle wymiernych oszczędności, ile zwiększenia dostępności systemów, usprawnienia zarządzania, zwiększenia prawdopodobieństwa prawidłowego odtworzenia systemu po awarii, optymalizacji wydajności i poprawy bezpieczeństwa. Rzadko zdarza się, że analiza możliwości konsolidacji obejmuje wszystkie elementy infrastruktury w firmie. Najszybciej konsolidacji podlegają serwery plików, systemy druku, niektóre bazy danych. Częściowo wynika to z faktu, że tymi obszarami dział IT zarządza często zupełnie autonomicznie, zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą. Obszary te nie posiadają zazwyczaj swoich "właścicieli" po stronie biznesu.

O konsolidacji mówi się również coraz częściej w kontekście organizacji usługowej działu informatyki, gdy staje się on autonomiczną jednostką świadczącą usługi pozostałym jednostkom biznesowym przedsiębiorstwa zgodnie z umowami tylu SLA (Service Level Agreement) określającymi ich cenę i jakość. Stworzenie takiego centrum usług informatycznych pociąga zazwyczaj zmniejszenie liczebności zespołów IT w lokalnych oddziałach i filiach oraz budowę silnego zespołu wokół skonsolidowanego centrum danych. Taki zespół może pozwolić sobie na rozwój kompetencji zupełnie nieopłacalnych w niewielkim oddziale i tym samym np. uniezależnić się częściowo od konsultantów firm zewnętrznych specjalizujących się w rozwoju systemów wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem. Przejęcie modyfikacji i rozwoju oprogramowania jest jednym ze sposobów na oszczędności, najczęściej wymienianym przez szefów działów informatyki zmagających się z dużymi aplikacjami, takimi jak systemy zintegrowane wspierające zarządzanie czy scentralizowane systemy bankowe podlegające cały czas szybkiemu rozwojowi równoległemu z rozwojem oferty produktów.