Kiedy projektów jest za dużo

Budowa biura projektów (Project Management Office) to przedsięwzięcie, które wymaga rewolucji w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, strategicznej wizji wykraczającej poza doraźne usprawnienia, a także... odrobiny niekonwencjonalnego myślenia.

Budowa biura projektów (Project Management Office) to przedsięwzięcie, które wymaga rewolucji w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa, strategicznej wizji wykraczającej poza doraźne usprawnienia, a także... odrobiny niekonwencjonalnego myślenia.

W DHL Express (Poland) biuro projektów działa od pięciu lat. "Stworzyliśmy je w momencie, gdy liczba realizowanych równocześnie projektów stała się na tyle duża, że ich koordynacja zaczęła nam sprawiać coraz większe trudności" - mówi Piotr Maksimczuk, dyrektor ds. zarządzania portfelem projektów w DHL Express (Poland) i twórca stronyhttp://www.ProjectPortfolio.pl. W przypadku DHL Express (Poland) wartością graniczną okazało się 25-30 przedsięwzięć.

Niestety wskazanie uniwersalnych warunków, w których przedsiębiorstwo powinno pomyśleć o organizacji formalnego biura projektów (Project Management Office), jest trudne lub wręcz niemożliwe. Zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw, które nie są typowymi "firmami projektowymi", a ich przychody nie zależą jedynie od sprawnej realizacji przedsięwzięć.

Potrzebny jest ból

Często u podstawy zmian leży konkretna potrzeba biznesowa. "Organizacja musi poczuć jakiś «ból», który będzie bodźcem do działania. Mogą to być ograniczenia budżetowe czy zbyt duża liczba realizowanych równocześnie inicjatyw" - mówi Bogdan Górka, menedżer Biura Usług Projektowych IT w Kompanii Piwowarskiej SA.

W przypadku firmy piwowarskiej palącą potrzebą była konieczność dopasowania organizacji do wymogów amerykańskiej ustawy o sprawozdawczości Sarbanes-Oxley Act (SOX). Było to na tyle poważne przedsięwzięcie, że wymagało m.in. wymiany systemu zintegrowanego z MFG/PRO firmy QAD na mySAP ERP.

Na potrzeby wsparcia wdrożenia systemu SAP utworzono biuro projektów. "Po zakończeniu wdrożenia w czerwcu ub.r. szybko okazało się, że apetyt firmy na projekty informatyczne związane z systemem SAP wzrasta w miarę jedzenia. W dodatku wszyscy chcą być traktowani priorytetowo. Taki popyt na nowe funkcje i zmiany przekracza możliwości zespołu IT" - mówi Bogdan Górka. Pojawiła się więc potrzeba stworzenia komórki, która zarządzałaby zgłoszeniami inicjatyw projektowych i dokonywała ich priorytetyzacji - BPP (Biura Portfela Projektów).

Przyczyn, dla których przedsiębiorstwa budują biura projektów, jest więcej. Często decydują o tym względy ekonomiczne. Przede wszystkim brak wiedzy o realnych kosztach i innych zasobach pochłanianych przez projekty, także te niedokończone.

Analitycy Gartner Group wyróżniają pięć podstawowych zadań biura projektów:

  • Zapewnienie jednolitej metodologii pracy, na którą składają się wszelkie procedury i stosowane narzędzia. Jest to zadanie podstawowe.

  • Planowanie i kontrola zasobów, co jest kluczowe przede wszystkim dla kosztów i czasu trwania projektu.

  • Planowanie pracy przy wykorzystaniu doświadczeń nabytych podczas poprzednich projektów.

  • Zarządzanie projektem, które należy do menedżerów często niebędących formalnie pracownikami Biura Projektów i niejednokrotnie zewnętrznych doradców.

  • Raportowanie i ocena efektywności, co pozwala na weryfikację założeń projektu, osiąganych celów, a także stanowi podstawę planowania w przyszłości.

    Źródło: Krzysztof Ruty, „Biuro projektów, czyli silne wsparcie”, CXO 6/2003

  • Od controllingu do strategii

    Od czego zacząć tworzenie takiego biura? "Od identyfikacji potrzeb i określenia jego profilu. PMO to takie słowo wytrych, jednak mało kto zdaje sobie sprawę z tego co się za nim kryje" - mówi Piotr Maksimczuk.

    Potrzeby, które ma zrealizować biuro, są w każdej firmie zupełnie inne. "To mogą być ludzie, którzy będą tylko monitorować koszty i wykorzystanie zasobów ludzkich. Później biuro może zajmować się audytem jakościowym projektów oraz ich wzajemną integracją. Można także zająć się repozytorium dokumentacji projektowej i biblioteką procesów biznesowych w firmie oraz aktualizacją tych zasobów" - mówi Bogdan Górka.

    Zwykle historia biura projektów to ewolucja: od zadań najprostszych i najpilniejszych do tych bardziej skomplikowanych. Pierwszym celem BPP w Kompanii Piwowarskiej było szkolenie z korporacyjnej metodyki zarządzania projektami szerokiej rzeszy pracowników. Potem przejmowało kolejne obowiązki związane z kontrolą finansową, a także... szkoleniami IT i komunikacją wewnętrzną w zakresie realizowanych projektów. "Zgodnie z wymogami SOX firma przed przyznaniem uprawnień do pracy w systemie SAP musi przeszkolić i certyfikować każdego użytkownika. Na razie usługi szkoleniowe realizujemy w dziale IT samodzielnie. Być może później funkcja ta będzie przejęta przez dział szkoleń w HR" - mówi Bogdan Górka. Podobnie jest także ze wsparciem procesów komunikacji wewnętrznej i zarządzaniem zmianą organizacyjną.

    Z czasem biuro projektów skupiające najbardziej aktualne dane na temat mocnych i słabych stron organizacji i kompetencji personelu może przekształcić się w jednostkę zajmującą się analizą i doradztwem strategicznym na rzecz przedsiębiorstwa. Staje się także komórką zbierającą wiedzę i doświadczenia projektowe.

    "Rozwój biura projektów powinien przebiegać dwukierunkowo: poprzez obejmowanie coraz bardziej zaawansowanych zadań, z drugiej zaś powinien polegać na doskonaleniu już realizowanych procesów" - mówi Piotr Maksimczuk. Od zadań o charakterze edukacyjnym (tworzenia i rozwoju standardów zarządzania projektami oraz ich komunikacji i promocji), powinien przechodzić w stronę przepływu i archiwizacji dokumentacji, koordynacji między projektami, monitoringu zasobów, budżetowania i controllingu, zarządzania ryzykiem i wreszcie realizacji audytów, przeglądów, walidacji, koordynacji portfela projektów ze strategią firmy.

    Podstawowe błędy

    Michael E. Thorn, autor artykułu "Bridge over Troubled Water: Implementation of a Program Management Office", opublikowanego przez SAM Advanced Management Journal (nr 68/2003), wskazuje na kilka podstawowych błędów popełnianych przy budowie biura projektów. Wśród nich najważniejsze jest zbytnie przywiązanie do statystyk zamiast realnego rozwoju projektów, skupienie się przez członków biura na kwestiach organizacyjnych i marginalizacja działań mających na celu mocniejsze zaangażowanie w codzienne projekty sponsorów i zarządu, wreszcie pozostawienie części strategicznych projektów poza kontrolą biura.