Kiedy projektów jest za dużo

Opór dyrektorów

Kiedy projektów jest za dużo

Bogdan Górka, menedżer Biura Usług Projektowych IT w Kompanii Piwowarskiej SA

Projektu budowy PMO nie wolno traktować jak kolejnej restrukturyzacji. Konsekwencją jego powstania jest zmiana sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmiana, której wprowadzenie może napotkać wiele barier i opór ze strony organizacji. "Jego najważniejszym źródłem jest zupełnie naturalne przekonanie, że sami zrobimy to lepiej" - mówi Bogusław Bujak, dyrektor zarządzający i członek zarządu Business Excellence Institute.

Wiele przedsiębiorstw nie jest przygotowanych do przejścia na projektowy sposób pracy. Nie są w stanie zapanować nad obiegiem informacji, których wymiana jest kluczowa dla dobrego funkcjonowania organizacji działającej w strukturze projektowej.

Często na przeszkodzie staje skostniała kultura organizacyjna utrudniająca wprowadzenie struktur macierzowych. W strukturze projektowej funkcjonującej obok istniejących przyporządkowań organizacyjnych konieczne jest stworzenie jednolitych mechanizmów planowania, delegowania i kontroli wykonywanych zadań, wykorzystania zasobów, budżetu, komunikacji wewnątrz i na zewnątrz projektu czy raportowania. Często już przy pierwszych próbach wdrożenia nowych struktur okazuje się, że kwalifikacje personelu sprawnego w powtarzalnych działaniach operacyjnych zupełnie nie przystają do wyzwań związanych z sytuacjami niestandardowymi, których jest wiele w trakcie każdego projektu.

Dla Computerworld komentuje George Sifri, wykładowca i konsultant odpo-wiedzialny za Project Management Academy w firmie szkoleniowej Management Training & Development Center; instruktor ESI International z Waszyng-tonu; posiadacz tytułu Project Management Professional (PMP).

Pierwsze pytanie, na które trzeba sobie odpowiedzieć, brzmi: Czym przede wszystkim zajmuje się nasza organizacja? Odpowiadając na to pytanie, możemy ocenić jak często organizacja realizuje projekty i jaki jest ich typowy charakter. Czy mamy do czynienia z organizacją w pełni projektową? Czy projekty, z którymi mamy do czynienia, są relatywnie długie, strategiczne, złoźone, angażują specjalistów z wielu dyscyplin, wymagają wykorzystania nowoczesnych technologii.

Jak dużą część działalności naszego przedsiębiorstwa stanowią?

Twierdząca odpowiedź na powyższe pytania oznacza to, że praktyki projektowe są bardzo rozpowszechnione w organizacji i warto pomyśleć o stworzeniu biura zarządzania projektami (Project Management Office) tak szybko, jak to tylko możliwe. Powinna być przy tym moźliwość dostosowania jego skali do przyszłych zmian częstotliwości i specyfiki projektów.

Budowa PMO to projekt, albo nawet program, a więc kilka powiązanych ze sobą projektów, zarządzanych w sposób skoordynowany. To oznacza, że budowa biura odbywa się zgodnie z cyklem życia projektu.

Najważniejsze zagrożenia, którym podlegać może program budowy biura projektów, to:

  • Brak kompetentnego i zdeterminowanego sponsora oraz kierownika projektu, prowadzący do podjęcia błędnych decyzji w trakcie realizacji przedsięwzięcia.

  • Brak zaangażowania ze strony menedżerów funkcyjnych, który może zaowocować opóźnieniami w realizacji projektu.

  • Brak zaangażowania ze strony kierowników projektów, który może utrudniać efektywne wykorzystanie nowych struktur.

  • Źródłem oporu są także pracownicy firmy. Powstanie biura projektów zwykle pozbawia części kompetencji każdego dyrektora w przedsiębiorstwie. Często ingeruje w dziedziny dotychczas leżące w wyłącznej gestii szefa IT czy dyrektora finansowego. "Projekty mają specyficzne potrzeby w zakresie zasad budżetowania, najprawdopodobniej odbiegające znacznie od przyzwyczajeń dyrektora finansowego i podległych mu pracowników. Zastosowanie takich specjalnych zasad będzie nieuchronnie budzić niepokój i lęk przed zmianą znanego systemu na nowy i niesprawdzony. Ponadto, patrząc na Biuro Projektów jako jednostkę kosztową w budżecie firmy, dyrektor finansowy może również odczuwać obawę przed wzrostem kosztów nowej jednostki nieprodukcyjnej, której skuteczność można będzie zweryfikować dopiero po dłuższym okresie działalności" - piszą Małgorzata Szperkowska i Artur Świętanowski, autorzy artykułu "Globalne zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie, czyli biuro projektów"; przedstawionego na V Konferencji Project Management, Stowarzyszenie Project Management Polska w 2001 r. Obiekcje te pogłębia konkurencja dotycząca zasobów. PMO często pozbawia ich najlepszych ludzi, którzy przechodzą do nowej jednostki.

    Nic zatem dziwnego, że to właśnie dyrektorzy są zwykle jej najważniejszymi recenzentami. "Zjednać ich można tylko w jeden sposób. Udowadniając, że dzięki powstaniu biura projekty są realizowane w czasie, w budżecie i w założonym zakresie" - mówi Bogusław Bujak.

    Z drugiej jednak strony przeciwnikami PMO są często także sami kierownicy projektów. Część z nich obawia się cięć związanych z restrukturyzacją struktur projektowych. Pojawienie się biura projektów oznacza dla nich kolejnego szefa. "Bycie dyrektorem PMO to trudna rola. Zwykle jest to osoba, która nie ma do dyspozycji budżetu, natomiast zawsze ma jakieś oczekiwania" - twierdzi Piotr Maksimczuk.

    Jak pokonać ten opór? "Trzeba potraktować swoje stanowisko trochę jak funkcję rzecznika praw kierowników projektów, a więc próbować pomóc swoim ludziom w zniwelowaniu najważniejszych barier ich pracy" - dodaje Piotr Maksimczuk.

    Warunki powodzenia

    Jerzy Stawicki, doświadczony kierownik projektów i właściciel firmy JS Project radzi, by budując PMO potraktować to jak typowe przedsięwzięcie związane z "zarządzaniem zmianą". Radzi również by wykorzystać okazję i spojrzeć na problematykę zarządzania projektami w sposób niekonwencjonalny i daleki od schematów. "Powstanie biura to szansa na to, by wywrócić do góry nogami pewien porządek w firmie. Zapomnieć o zasadzie, że tylko ten kto wcześnie zacznie, ten ma szansę skończyć w terminie i wyeliminować dążenia do całkowitej utylizacji zasobów" - mówi. Zamiast tego radzi przyjrzeć się rekomendacjom znanym z Zarządzania Ograniczeniami (Theory of Constraints). Warto więc pomyśleć o stworzeniu zasad określających kiedy rozpoczynać poszczególne projekty oraz o identyfikacji i eliminacji wąskich gardeł, warunkujących możliwości realizacji zbioru projektów w firmie.

    Kiedy projektów jest za dużo

    Piotr Maksimczuk, dyrektor ds. zarządzania portfelem projektów w DHL Express (Poland) i twórca strony http://www.ProjectPortfolio.pl

    Żaden projekt organizacyjny o tej skali nie powiedzie się bez silnego wsparcia zarządu. To wsparcie nie jest wcale naturalne i bezwarunkowe. Do skutecznego funkcjonowania PMO niezbędne jest zrzeczenie się przez zarząd praw do podejmowania części decyzji. "Co więcej, BP nie tylko przejmuje z rąk zarządu kluczowe projekty, ale również kontroluje działania członków zarządu występujących w roli sponsorów projektów" - piszą autorzy artykułu "Globalne zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie, czyli biuro projektów".

    W strukturze organizacyjnej biuro musi być umocowane względnie "wysoko". Zwłaszcza jeśli w zakres jego odpowiedzialności wchodzą projekty o charakterze strategicznym. Dobrze, jeśli jest przy tym blisko związane z działami, które realizują większość projektów (np. działem IT).

    Jak rozpoznać sukces?

    Jedną z zalet przedsięwzięć, których celem jest m.in. wdrożenie nowych sposobów pomiaru efektywności, jest to, że szybko można ocenić autorów przedsięwzięcia. To także ich największa wada. Jerzy Stawicki z JS Project radzi więc, by przy budowie zastosować zasadę "start small, think big". By działalność biura była widoczna, trzeba zawczasu wybrać obszar, w którym wyniki będą najłatwiejsze do osiągnięcia. Działalność PMO musi być widoczna i szybko zacząć "zarabiać na siebie". Autorzy artykułu "Globalne zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie, czyli biuro projektów" radzą, by określić realne, krótkoterminowe miary skuteczności, które pomogą w szybkiej identyfikacji projektów nieopłacalnych, czy zbyt ryzykownych. Drugim stosunkowo łatwym do osiągnięcia wynikiem jest ujednolicenie sposobu raportowania i pomiaru efektywności projektów. "Korzyści o charakterze długoterminowym - takie jak poprawienie efektywności (w tym finansowej) projektów, zmniejszenie liczby projektów, które kończą się niepowodzeniem bądź popadają w poważne kłopoty, statystyczna poprawa jakości planowania (zmniejszenie odchyleń realizacji od planów) - nie zostaną osiągnięte prędko, więc nie należy nastawiać osób decydujących o finansowaniu utworzenia i wdrożenia BP na to, że od pierwszego dnia działania biura nagle, cudownym sposobem plany będą się sprawdzać, a projekty udawać" - ostrzegają również Małgorzata Szperkowska i Artur Świętanowski. Dlatego budując PMO warto uzbroić się w cierpliwość.


    TOP 200