Jak przekonać do wdrożenia podejścia architektonicznego?

Przygotowanie modelu dostarczania wartości z wdrożenia praktyki architektonicznej nie wskaże, ile dzięki temu firma zyska czy zarobi. Pokaże jednak powiązanie między korzyściami a metodą zorganizowania architektury korporacyjnej w organizacji.

Jedną z podstawowych trudności przy inicjowaniu prac nad architekturą korporacyjną jest przekonanie decydentów do tego pomysłu. Bardzo często pojawiają się pytania z ich strony na temat korzyści, jakich wdrożenie tej koncepcji może dostarczyć organizacji i jakie wiążą się z tym koszty. W istniejących ramach architektonicznych podkreśla się konieczność zdefiniowania propozycji wartości (Value Proposition), ale nie jest określone, jak do tego podejść.

Należy zauważyć, że wdrożenie koncepcji architektury korporacyjnej może przybrać jedną z dwóch form:

- Zbudowanie stałej praktyki architektonicznej - obejmującej całą organizację lub wydzielony jej fragment (tzw. Enterprise); praktyka architektoniczna staje się wówczas elementem kultury organizacyjnej i w jej "polu rażenia" są wszystkie realizowane przedsięwzięcia w ramach całej organizacji. Najczęściej praktyka koncentruje się wokół działań realizowanych w ramach dedykowanej struktury organizacyjnej (biura lub wydziału).

- Okresowe wykorzystanie podejścia architektonicznego w organizacji - na potrzeby realizacji tymczasowego przedsięwzięcia, jakim jest np. program transformacji. Podejście architektoniczne może po zakończeniu projektu być wbudowane na stałe do organizacji (przybrać postać praktyki architektonicznej), ale może też nie być dalej wykorzystywane - będzie to zależeć od decyzji zarządu czy kierownictwa organizacji.

Wprowadzenie takiego podziału powoduje, że powinny być rozpatrywane dwie ścieżki opracowania modelu dostarczania wartości z wdrożenia podejścia architektonicznego. Pierwsza bazuje na adaptowanej koncepcji modelu biznesowego.

W literaturze przedmiotu można spotkać różne definicje modelu biznesowego. Oto jedna z nich (oparta na pracach M. Portera): model biznesowy jest to opis, na bardzo wysokim poziomie ogólności, sposobu działalności organizacji (tj. kto, co, komu, w jaki sposób, jakim kosztem i za jaką cenę), dzięki któremu kreowana jest wartość w organizacji i dostarczana do jej klientów. Obecnie najbardziej popularne ujęcie modelu biznesowego jest zaproponowane przez A. Osterwaldera. Opracował on i opisał w książce "Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers" instrument metodyczny, który nazwał "kanwy modelu biznesowego" (Business Model Canvas). Struktura modelu biznesowego zaproponowana przez tego autora zbudowana jest jako suma zasobów i czynności, które firma organizuje i realizuje w celu dostarczenia konkretnej wartości dla danego klienta. Centralną częścią modelu A. Osterwaldera jest propozycja wartości (Value Proposition). To właśnie wokół niej dla konkretnych grup klientów budowane są części przychodowa i kosztowa biznesu, które zostały uporządkowane przez autora wokół kilku kluczowych elementów, takich jak: kanały dystrybucji i komunikacji, sposoby na budowę relacji, kluczowe czynności, główne zasoby, najważniejsi partnerzy, strumienie przychodów i struktura kosztów.

Podejście A. Osterwaldera zostało rozszerzone przez R. Kołodzieja w pracy Business Model Canvas 2.0,, który wprowadził m.in. następujące modyfikacje:

- Dodany został komponent "praca do wykonania przez klienta" (Job To Be Done). R. Kołodziej twierdzi, że "źródłem wszelkich proponowanych klientom rozwiązań jest praca, którą klient ma do wykonania; praca ta określa działania, dla których produkt lub usługa jest nabywana lub może zostać nabyta".

- Dodany został komponent "rezultat, który ma zostać osiągnięty" (Outcome to be Achieved). R. Kołodziej podkreśla, że "każda praca oczekiwana przez klienta (Job To Be Done) musi przynieść konkretny rezultat; rezultat jest miarą, której klient używa do określenia jakości wykonania konkretnej pracy na jego rzecz - w ten sposób rezultat jest ściśle powiązany z wykonaną pracą; prosta praca oczekiwana przez klienta może mieć jeden rezultat, ale skomplikowana, angażująca wiele elementów i składająca się z wielu kroków, może przynieść wiele różnych rezultatów".

Model dostarczania wartości z wdrożenia podejścia architektonicznego dla sytuacji, kiedy myślimy o zbudowaniu stałej praktyki architektonicznej, składa się z 14 komponentów, które należy wypełnić zawartością (treścią) w określonej kolejności (patrz rys. 1.). Kolejność przedstawionych na rysunku komponentów jest tylko przykładowa - można ją dostosować do specyfiki organizacji. Ważnym założeniem jest podejście iteracyjne - zarówno na etapie wypełniania treścią tego modelu, jak i na etapie późniejszym. Zalecane są okresowe przeglądy i aktualizacje wypełnionego modelu.

Odnosząc się do ram architektonicznych TOGAF, model powinien być wypełniony podczas fazy wstępnej cyklu ADM, natomiast systematyczny jego przegląd powinien następować po zamknięciu danej iteracji ADM.

Za powstanie modelu odpowiedzialny jest główny architekt, a zatwierdzić ten dokument powinien zarząd lub kierownictwo organizacji.


TOP 200