Model dostarczania wartości przez stałe przedsięwzięcie architektoniczne

Oto skrócona charakterystyka poszczególnych komponentów modelu:

1. Odbiorcy produktów/usług architektonicznych - należy zidentyfikować odbiorców, którzy (potencjalnie) będą korzystali z produktów/usług świadczonych przez zespół architektoniczny - np. dyrektor ds. IT czy szef działu zajmującego się optymalizacją procesów biznesowych.

2. Prace do wykonania przez odbiorców produktów/usług architektonicznych - należy zidentyfikować, jakie główne zadania mają wykonać potencjalni użytkownicy produktów/usług architektonicznych. Przykładem prac może być "zmniejszenie wydatków na IT".

3. Rezultat, który ma być osiągnięty przez odbiorców produktów/usług architektonicznych - należy zidentyfikować, jakie rezultaty końcowe mają osiągnąć odbiorcy produktów/usług architektonicznych, np. "minimalizacja kosztów integracji nowych systemów informatycznych wprowadzanych do istniejącego środowiska IT".

4. Kluczowe ograniczenia dla praktyki architektonicznej - należy określić, jakie są kluczowe ograniczenia dla tworzonej praktyki architektonicznej - np. długoletnie umowy outsourcingowe, ograniczenia narzucane przez przepisy prawne lub wytyczne uzyskiwane od zagranicznego właściciela.

5. Korzyści z wdrożenia podejścia architektonicznego - centralny punkt modelu - to obietnica, którą składa zespół architektoniczny, że dzięki "wbudowaniu" w organizację podejścia architektonicznego będzie można osiągnąć określone korzyści. Jest to np. obietnica uproszczenia integracji systemów poprzez dysponowanie uporządkowaną i skodyfikowaną wiedzą nt. ich powiązań.

6. Kluczowi partnerzy praktyki architektonicznej - należy zidentyfikować, kto będzie partnerem (wsparciem) przy budowie praktyki architektonicznej; może to być firma dostarczająca narzędzia informatyczne, a wewnętrznym partnerem np. dział IT odpowiedzialny za funkcjonowanie sieci LAN/WAN, który będzie konfigurował sieciowe aspekty funkcjonowania repozytorium architektonicznego.

7. KPI dla praktyki architektonicznej - należy określić kluczowe wskaźniki efektywności praktyki architektonicznej.

8. Kluczowe produkty/usługi architektoniczne - należy określić, jakie produkty i usługi będą dostarczane przez zespół architektoniczny; np. mapa systemów z opisanymi interfejsami (na poziomie logicznym i fizycznym).

9. Model operacyjny praktyki architektonicznej - należy określić, jak będzie wyglądał model operacyjny praktyki architektonicznej, tj. czy procesy architektoniczne będą scentralizowane, czy rozproszone wewnątrz organizacji, czy wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi zespołami architektonicznymi będzie ścisła, czy raczej jej nie będzie. Punkt ma znaczenie przy wdrażaniu podejścia architektonicznego w dużych organizacjach o charakterze federacyjnym lub kiedy praktyka architektoniczna jest implementowana w kilku krajach.

10. Kanały komunikacji i dostarczania produktów/usług architektonicznych - należy określić, w jaki sposób będą dostarczane produkty/usługi architektoniczne. Może to być serwis zawierający przygotowane modele itp.

11. Kluczowe działania w ramach praktyki architektonicznej - należy określić, na wysokim poziomie ogólności, najważniejsze procesy/procedury architektoniczne.

12. Kluczowe ciała, role i ich odpowiedzialności związane z praktyką architektoniczną - należy zdefiniować kluczowe ciała i role związane z praktyką architektoniczną i przypisać im odpowiedzialności (można się posłużyć techniką RACI).

13. Kluczowe rodzaje ryzyka związane z praktyką architektoniczną - należy stworzyć rejestr rodzajów ryzyka związany z praktyką architektoniczną. Jednym z przykładów rodzajów ryzyka jest brak kompetencji architektonicznych po stronie organizacji.

14. Struktura kosztów związanych z praktyką architektoniczną - dysponując wiedzą nt. komponentów opisanych w punktach 1−13, można ustalić strukturę kosztów związanych z wdrożeniem praktyki architektonicznej, a w niektórych przypadkach dokonać pierwszych szacunków. Jednym ze składowych struktury kosztów będą szkolenia zespołu architektonicznego.

Przygotowanie modelu dostarczania wartości z wdrożenia praktyki architektonicznej, na bazie zaprezentowanego podejścia, nie odpowie wprost na pytanie: "ile zarobimy/zyskamy" dzięki architekturze korporacyjnej? Pokaże jednak w spójny sposób powiązanie pomiędzy oczekiwanymi korzyściami (komponent nr 5) a metodą zorganizowania praktyki architektonicznej w organizacji (komponenty 8-12). Modelem tym powinny zainteresować się organizacje które zastanawiają się nad wdrożeniem u siebie koncepcji architektury korporacyjnej, albo mają już zespół zajmujące się tym zagadnieniem, ale myślą o udoskonaleniu jego działania.

Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych Szkoły Głównej Handlowej. Współpracownik firmy Architecting the Enterprise. Redaktor serwisu ArchitekturaKorporacyjna.pl. Ekspert ds. architektury korporacyjnej/TOGAF oraz strategicznego zarządzania IT.