Jak dojrzeć do prowadzenia projektów - wywiady z ekspertami
-
- Piotr Waszczuk,
- 26.01.2010
Inwestycja w firmę…
Poszczególne etapy budowania środowiska pracy projektowej w dużej mierze pokrywają się z miarą oceny dojrzałości organizacji projektowej w modelu OPM3. Nic dziwnego, że im bardziej dojrzała organizacja, tym bogatszy zestaw elementów umożliwiających i ułatwiających skuteczne zarządzanie projektami, a co za tym idzie - całą organizacją. Im wcześniej firma zacznie działać projektowo, tym mniejsze koszty organizacyjne, emocjonalne i finansowe pociągnie za sobą zmiana.
Zdobywanie kolejnych szczytów i stopniowy rozwój podejścia projektowego w organizacji przekłada się na wzrost systematyczności i celowości działań podejmowanych przez poszczególne jej komórki. To natomiast daje większą mierzalność skuteczności realizowanych działań na kolejnych szczeblach organizacyjnych. W miarę dorastania w środowisku projektowym firma może stawiać sobie nowe, trudniejsze cele, a w miarę ich realizacji lepiej wykorzystywać posiadane zasoby traktując to jako zwrot z inwestycji w podejście projektowe.
...i w ludzi
Praktyka pokazuje, że projektowe podejście do kierowania organizacją daje również dodatkowe narzędzia wspierające zarządzanie zasobami organizacji - wliczając w to również ludzi. "Jako zasób organizacji to ludzie są nośnikiem praktycznej wiedzy i najtrudniej dostępnym zasobem. Pracownicy są więc najważniejszą i najcenniejszą wartością firmy" - podkreśla Robert Mroziński. Wobec tego - z punktu widzenia zarządu - posiadanie dojrzałego środowiska pracy projektowej sprzyja m.in. prognozowaniu potrzeb ludzkich organizacji i powiązanego z nim planowania polityki kadrowej. Z kolei dla pracownika, realizacja projektów może stać się podstawą do budowania ścieżki kariery i kierowania rozwojem własnych kompetencji.
Ilość projektów kończących się niepowodzeniem rośnie w alarmującym tempie. Więcej niż połowa wszystkich projektów bądź to przekracza założony budżet, bądź termin realizacji. W dużej części niepowodzenia te wynikają z braku spójnych mechanizmów zarządzania projektami oraz z natury tych działań. Ze względu na nieprzewidywalną naturę działań oraz ich efektów, realizowane procesy - o ile istnieją - często są niezaplanowane, a wzorce najlepszych praktyk postępowania trudne do wykorzystania. Wiedząc ponadto, że członkowie zespołów projektowych - podobnie jak partnerzy i klienci, z którymi zespoły te współpracują - są często rozproszeni, widoczny staje się fakt, że sukces projektu zależy od jasno zdefiniowanych procesów oraz spójnego zarządzania bazującego na project management environment (PME), np. firmy ICTAS.
Działalność biznesowa bazująca na standardach boryka się z kilkoma charakterystycznymi trudnościami. Głównym wyzwaniem jest wykorzystanie zasobów. Im większe przedsiębiorstwo lub zespół projektowy, tym trudniej uzyskać informację o tym, które z osób pracujących przy określonych projektach są obecnie dostępne oraz czy ich umiejętności odpowiadają wymogom realizowanej pracy. Ograniczenia, jakim poddawane są budżety firm, zmuszają pracowników do wykonywania większej pracy przy zastosowaniu mniejszych środków. Konsekwencją kurczących się budżetów jest konieczność wybierania przez kierownictwo tych projektów, które mają być realizowane, jako że każda inwestycja musi być ekonomicznie uzasadniona. Zarządy firm chcą mieć wgląd w każdy szczegół prowadzonego biznesu, gdyż dzięki temu mogą oceniać wyniki działalności i upewniać się, czy jest ona rentowna. Firmy muszą nieustannie oceniać ewoluujące wymagania klientów, często prowadzące do gwałtownych i przypadkowych zmian nastawienia oraz strategii. Z kolei zarządy przedsiębiorstw muszą być w stanie szybko szacować zasoby oraz rozpoznawać najlepsze procedury postępowania po to, by móc koncentrować wysiłki na celach wyższego poziomu. Przedsiębiorstwa zwracają się w kierunku rozwiązań klasy project management environment (PME), aby zyskać kontrolę niezbędną do stawiania czoła wszystkim tym wyzwaniom.
Robert Mroziński, prezes zarządu, ICTAS
