Kulturowa zmiana

Budowanie kultury projektowej to proces długotrwały i wymagający dojrzałości organizacyjnej oraz najwyższego zaangażowania całego zarządu. Pracowników na wszystkich szczeblach trzeba m.in. przekonać, że próba wdrożenia podejścia projektowego nie jest próbą narzucenia dodatkowych obowiązków. "Jeśli człowiek pracuje chaotycznie, to więcej czasu marnuje lub poświęca na organizację własnych działań. Per saldo okazuje się, że korzystając z właściwych procedur pracuje się efektywniej, skuteczniej i bezpieczniej" - twierdzi Robert Mroziński.

Według niego, proces tworzenia kompleksowego środowiska projektowego najlepiej rozpocząć w jednym z dwóch kluczowych momentów dla życia organizacji - w momencie, kiedy firma powstaje lub kiedy rynek wymusi konieczność wprowadzenia zmian organizacyjnych. Bardzo istotna jest również wola i przekonanie co do słuszności zmian po stronie zarządu i właścicieli danej firmy.

Na dłuższą metę, zazwyczaj, niepowodzeniem zakończy się również próba narzucenia pracownikom zasad projektowych bez odpowiedniego wsparcia merytorycznego i powszechnego dostępu do właściwie dopasowanych do potrzeb narzędzi informatycznych oraz procedur wspomagających komunikację i planowanie zadań. Pozostawieni samym sobie pracownicy, którym nakaże się działać w reżimie projektowym, najpewniej uznają usystematyzowany podział obowiązków i dodatkowe oczekiwania związane z raportowaniem postępów prac za nowe obciążenie.

Systemy i standardy

Z drugiej jednak strony, to właśnie dedykowanych rozwiązań informatycznych i jasnych zasad komunikowania o prowadzonych projektach w polskich - choć nie tylko - firmach brakuje najbardziej. W wielu przypadkach, zwłaszcza na początku drogi, nie są potrzebne drogie i rozbudowane narzędzia IT wspierające organizację projektową. Nic jednak nie stoi na przeszkodzie, aby do zarządzania projektami i wymiany informacji na temat przebiegu prac wykorzystywać w minimalny sposób zmodyfikowane narzędzia, cieszące się popularnością w danej firmie. Nie zastąpią one wszystkich możliwości oferowanych przez specjalizowane rozwiązania, za to np. stosowne zmiany w korporacyjnym komunikatorze lub kalendarzu można zwykle przeprowadzić niskim kosztem i siłami własnego zespołu IT lub też przy relatywnie niewielkim wsparciu z zewnątrz

Niezależnie od tego, bez sprzyjających warunków wymiany informacji na temat prowadzonych projektów o sprawnym środowisku pracy projektowej nie można nawet marzyć. Trudno również brać się za standaryzację procesów biznesowych. To z kolei jest niezbędne do prawidłowego zdefiniowania zadań wchodzących w skład poszczególnych projektów. Każde z takich zadań musi mieć ściśle określony efekt/produkt, przypisanego właściciela odpowiadającego za jego realizację oraz precyzyjnie zdefiniowany początek i koniec.

Konieczne jest również opracowanie map powiązań pomiędzy poszczególnymi zadaniami. W gąszczu standardowych procedur, najlepszych praktyk i metodyk niełatwym zadaniem jest też wybór najlepszego dla konkretnej organizacji sposobu działania. Praktyka pokazuje, że w wielu organizacjach nie warto sztywno trzymać się zasad jednej metodologii konkretnej metodyki zarządzania projektami. Lepsze efekty daje czerpanie ze sprawdzonych metodyk, ale i praktyk organizacyjnych oraz opracowanie metodyki ściśle dopasowanej do możliwości i potrzeb danej organizacji.