Toczy się poważna debata na temat przyszłości roli CIO, ale jedno jest pewne: liderzy cyfrowi, którzy chcą odnieść sukces, muszą spojrzeć poza granice swojej firm i połączyć się z ekosystemem partnerów dostawców, startupów i innych organizacji, aby zapewnić rozwój przedsiębiorstwa.

Powód tej zmiany jest prosty: podczas gdy dyrektorzy ds. informatyki często mogą korzystać z utalentowanych zespołów wewnętrznych specjalistów IT w celu dostarczania rozwiązań biznesowych, nie można oczekiwać, że dział technologiczny wygeneruje wszystkie innowacje niezbędne do konkurowania w szybko zmieniającej się erze cyfrowej. Zamiast tego wielu dyrektorów ds. informatyki wykracza poza syndrom "nie wymyślono tego tutaj" i podejmuje różnorodne partnerstwa mające na celu przekształcenie IT w czynnik umożliwiający innowacje biznesowe.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając

Keith Woolley, dyrektor ds. informacji cyfrowych na Uniwersytecie w Bristolu, twierdzi, że punktem wyjścia dla tych, którzy chcą dokonać zmiany, jest dobre zrozumienie możliwości swojej organizacji i dogłębne zrozumienie tego, co firma musi osiągnąć - a to wymaga wyjścia poza granice IT.

"Jeśli jesteś kimś, kto nie rozumie biznesu, finansów, zasobów ludzkich i audytów, to nie zostawaj CIO, ponieważ ta praca dotyczy wszystkich tych rzeczy" - mówi. "Powiedziałbym, że w tej chwili jestem technologiem na ostatnim miejscu. Rozmowy, które prowadzę z kadrą kierowniczą, nie dotyczą technologii, ale tego, jak zamierzamy wzmocnić pozycję ludzi".

Niezależnie od tego, czy mówi o tym, w jaki sposób dane są wykorzystywane w procesie badawczym, czy o tym, jak cyfryzacja zmieni rolę uniwersytetów, Woolley uważnie słucha rozmów biznesowych, starając się znaleźć odpowiedzi na ważne pytania. "Bycie tego rodzaju czynnikiem umożliwiającym jest czymś zupełnie innym niż bycie kimś, kto myśli tylko o tym, jakich systemów technologicznych użyjesz do dostarczenia rozwiązania" - mówi.

Dobrą wiadomością, mówi Bev White, CEO w firmie rekrutacyjnej Nash Squared, jest to, że reszta biznesu jest coraz bardziej świadoma korzyści, jakie może zapewnić skuteczny CIO. Opublikowany niedawno przez jej firmę raport Digital Leadership Report pokazuje, że ponad dwie trzecie (69%) globalnych liderów technologicznych jest członkami zarządu operacyjnego lub zespołu kierowniczego.

Po wielu latach prób - i czasami nieudanych - przekonania swoich kolegów z zarządu o kluczowej roli przywództwa IT, CIO są obecnie postrzegani jako równi niektórym z ich długoletnich kolegów na wyższych stanowiskach, takich jak dyrektorzy finansowi i dyrektorzy operacyjni. White twierdzi, że ta podwyższona pozycja stanowi ekscytującą okazję.

"Myślę, że role CIO zmieniają się dramatycznie i to w dobrym kierunku" - mówi. "Bycie pomostem między technologią a biznesem ma kluczowe znaczenie, zwłaszcza teraz, gdy CEO pyta: "Co robimy w zakresie generatywnej sztucznej inteligencji? Co robimy w kwestii cyberbezpieczeństwa? Co robimy w kwestii transformacji biznesu?".

White twierdzi, że bycie czynnikiem wspomagającym również nie jest prostą rolą. Kluczowe jest, aby CIO byli ciekawi zmian i szerokiej gamy systemów i usług IT dostępnych na rynku. Ale jeszcze ważniejsza jest umiejętność wprowadzania innowacyjnych pomysłów do sali posiedzeń zarządu i wyrażania, w jaki sposób pomogą one organizacji sprostać wyzwaniom.

"Bycie pomostem między technologią a biznesem nigdy nie było ważniejsze" - mówi. "Myślę, że kluczowe jest nawiązanie fantastycznych relacji z dostawcami, dzięki czemu można wyprzedzać trendy, a zarząd jest informowany o nadchodzących tendencjach. Myślę, że współcześni CIO muszą być silnymi konsultantami dla biznesu".

Siła partnerstwa

Sasha Jory, CIO w firmie ubezpieczeniowej Hastings Direct, zgadza się, że skuteczne partnerstwo ma kluczowe znaczenie dla pracy jej zespołu IT. "I mam na myśli partnerstwo w przeciwieństwie do relacji z dostawcami" - mówi. "Skupiamy się na tworzeniu relacji, które są głębokie i partnerskie. Współpracujemy więc ze Snowflake, Microsoft, EY i Guidewire".

Firmy te są głównymi dostawcami technologii i integratorami systemów Hastings, a organizacja IT dostosowuje się do nich, aby zapewnić efektywne wykorzystanie technologii. Jory mówi swojemu zespołowi, że dobrze jest prosić o pomoc. Zwraca się do partnerów o wsparcie, ale oczekuje również, że jej dostawcy będą kwestionować z góry przyjęte pomysły zespołu IT.

"Nikt nie wie wszystkiego" - mówi. "Przy tempie, w jakim rozwija się technologia, zdajemy sobie sprawę, że jako stosunkowo mała organizacja - mamy tylko 4000 osób - nigdy nie będziemy w stanie objąć wszystkiego lub mieć umiejętności, aby zrobić wszystko. Dlatego partnerstwo i bliskie relacje, w których słuchasz, uczysz się i rozumiesz, są niezbędne do osiągnięcia sukcesu".

Jest to postawa, która silnie rezonuje z Jarrodem Phippsem, CIO w firmie Holman, specjalizującej się w branży motoryzacyjnej, który twierdzi, że inteligentni CIO koncentrują się na opracowywaniu doskonałych doświadczeń front-endowych. Twierdzi, że trend ten wzrośnie w ciągu następnej dekady, więc radzi następnemu pokoleniu liderów IT, aby priorytetowo traktowali rozszerzanie ekosystemu potencjalnych partnerów.

"Technologia to obecnie ekscytujące miejsce" - mówi. "Odkrycie, że małe firmy mają niesamowite pomysły, które można wprowadzić do swojej organizacji i zainicjować nowe usługi, jest fantastyczne. Możesz współpracować z siecią tych firm, aby osiągnąć niesamowity rezultat".

Objęcie wiodącej pozycji

Z pewnością tak jest w przypadku PepsiCo, gdzie gigant spożywczy współpracuje z szeregiem startupów, aby osiągnąć wysokie wyniki w ważnych obszarach, takich jak zrównoważony rozwój. Do tej pory firma rozwinęła ponad 30 startupów w ponad 200 krajach.

Przykładem może być współpraca z firmą technologiczną WINT, która wykorzystuje sztuczną inteligencję do zapobiegania wyciekom wody w fabrykach PepsiCo. Szacuje się, że system ten może zmniejszyć roczne zużycie wody nawet o 25%. W Turcji PepsiCo, Pulse Industrial i BrenPower współpracują w celu monitorowania i wykrywania awarii odwadniaczy w zakładach firmy za pomocą systemu sztucznej inteligencji.

PepsiCo współpracuje również z UBQ Materials, aby przekształcić nieposortowane odpady z gospodarstw domowych w termoplastyczne tworzywo na bazie biologicznej, które jest wykorzystywane w stojakach na produkty. W czasach, które wydają się niemal ciągłymi zmianami, Nigel Richardson, SVP i CIO Europe w PepsiCo, mówi, że duże firmy, takie jak jego, mogą się wiele nauczyć od szerokiego ekosystemu partnerów.

"Ostatnie kilka lat udowodniło, że historia nie jest już dobrym prognostykiem na przyszłość" - mówi. "Obecnie nasza branża i środowisko operacyjne szybko się zmieniają. Technologie, które kiedyś były sferą science fiction, stają się rzeczywistością, zmieniając wszystko w sposobie, w jaki żyjemy i pracujemy".

Jak mówi Richardson, odpowiedzią PepsiCo w ciągu ostatnich kilku lat było zmierzenie się z tymi realiami, z wykorzystaniem swoich marek i skali jako siły napędowej wzrostu. "Nieustannie staramy się patrzeć na zewnątrz na inne wiodące firmy, dostawców, branże, a nawet świat, aby czerpać inspirację i zobaczyć, czego możemy się nauczyć i co możemy zastosować" - mówi.

Podobnie jest w Audi, gdzie gigant motoryzacyjny utworzył Laboratorium Produkcyjne, aby znaleźć innowacje, które mogą pomóc zwiększyć wydajność i jakość w zakładach firmy. Utworzone w 2012 roku laboratorium sprawdza, czy technologie, które nie są jeszcze wykorzystywane w procesach produkcyjnych, mają potencjał do masowego wdrożenia.

"Naszą rolą jest próba ustalenia, jakie technologie są dostępne" - mówi Henning Löser, szef Audi Production Lab. "Przechodzimy od silników spalinowych do pojazdów elektrycznych. Ta zmiana jest wyzwaniem, ponieważ pojawiają się nowe technologie do produkcji tych pojazdów elektrycznych, ale jest to również wielka szansa, ponieważ zmieniamy nasze linie produkcyjne".

Löser mówi, że celem jest wykorzystanie hiperkonwergentnej platformy chmurowej VMware do testowania technologii, takich jak zestawy słuchawkowe wirtualnej rzeczywistości i systemy produkcyjne na dużą skalę, w warunkach laboratoryjnych. "Jesteśmy nerdami" - mówi. "Możemy bawić się nowymi technologiami, a robiąc to, dowiadujemy się, co jest przydatne".

Na Uniwersytecie w Bristolu Woolley mówi, że jego instytucja również przeznacza znaczne zasoby na innowacje. Współpraca ze startupami to nie tylko kwestia sprowadzania zewnętrznych ekspertów. Uczelnia pomaga również pielęgnować talenty poprzez Engine Shed, specjalistyczną inicjatywę w sercu Bristolu, która rozpoczęła się jako współpraca między nią a Radą Miasta Bristolu w 2013 roku. Mieści się tam salon dla członków, pięć sal konferencyjnych, cztery przestrzenie eventowe, trzy przestrzenie coworkingowe i 18 biur, a każdego roku ponad 30 000 osób korzysta z niego, aby łączyć się, współpracować i wprowadzać innowacje. Woolley mówi, że celem inicjatywy jest łączenie ludzi.

"To tutaj wspieramy nasze spinouty" - mówi, dodając, że inicjatywa aspiruje do bycia "inkubatorem inkubatorów".

"Nieustannie poszukujemy innowacji i zastanawiamy się, w jaki sposób możemy pomóc innym tworzyć produkty i wprowadzać je na rynek. Jestem naprawdę dumny, że wprowadzamy różnicę" - mówi.

Woolley zachęca innych CIO do zastanowienia się, w jaki sposób mogą również wspierać sieć innowacji: "Jeśli nie rozumiesz, dokąd zmierzają rynki, skąd możesz mieć pewność, że wdrażasz odpowiednie technologie, aby umożliwić zmianę, której wymaga biznes?".

Jako członek zarządu uniwersytetu, Woolley współpracuje ze swoimi kolegami z kadry kierowniczej, aby zastanowić się, w jaki sposób technologie mogą pomóc instytucji osiągnąć jej cele i zapewnić lepsze doświadczenia dla pracowników akademickich i studentów. Jego zdaniem, to ściśle zdefiniowane skupienie się na przywództwie biznesowym jest tym, co definiuje skutecznego CIO.

"Przywództwo IT to moja codzienna praca, którą prowadzę i wspieram" - mówi. "Ale jako dyrektor wyższego szczebla muszę rozumieć, w jaki sposób technologia wpisuje się w szerszą strategię organizacyjną. Sądzę, że CIO, którzy nie stają się czynnikami wspierającymi biznes, bardzo szybko staną się dinozaurami".

"Wyjdź ze swojego biura" - mówi. "Rozmawiaj z klientami, rozmawiaj z pracownikami, rówieśnikami, liderami spoza organizacji - po prostu wyjdź i rozmawiaj z ludźmi. Wyjdź poza swoją strefę komfortu i pogódź się z faktem, że nie wiesz wszystkiego i to jest w porządku. Zbuduj wszechstronny pogląd i ucz się na błędach i sukcesach innych ludzi".

Kluczowym źródłem wglądu w te ćwiczenia z zakresu budowania wiedzy będą startupy, mówi White z Nash Squared. Chociaż te rodzące się firmy mogą nie mieć skali swoich odpowiedników w przedsiębiorstwach, liderzy cyfrowi mogą się wiele nauczyć od mniejszych firm.

Mark Samuels Mark jest autorem biznesowym i redaktorem, z dużym doświadczeniem w zakresie sposobu, w jaki technologia jest wykorzystywana i przyjmowana przez największe organizacje. Doświadczenie zdobył poprzez pracę w redakcjach, dziennikarstwo śledcze i badania podyplomowe. Będąc wcześniej redaktorem w Computing, Computing Business i CIO Connect, Mark został pełnoetatowym niezależnym publicystą w 2014 roku. Rozwinął silne portfolio klientów redakcyjnych, w tym The Guardian, Economist Intelligence Unit, ZDNET, Computer Weekly, ITPro, Diginomica, VentureBeat i engineering.com. Mark posiada tytuł doktora Uniwersytetu w Sheffield oraz tytuł magistra i licencjata geografii Uniwersytetu w Birmingham.

Artykuł pochodzi z CIO.com