Gorzkie owoce roku 1999

Rynek pakietów dla dużych przedsiębiorstw najsilniej odczuł spadek zainteresowania inwestycjami informatycznymi, klienci rok wcześniej zaspokoili bowiem najpilniejsze potrzeby.

Rynek pakietów dla dużych przedsiębiorstw najsilniej odczuł spadek zainteresowania inwestycjami informatycznymi, klienci rok wcześniej zaspokoili bowiem najpilniejsze potrzeby.

W roku 1999 wielkie przedsiębiorstwa - w obawie przed datą roku 2000 - uczyniły wielki wysiłek, odnawiając swoje zasoby informatyczne. Mimo że recesja już wtedy dotykała polski przemysł i handel, dostawcy rozwiązań informatycznych dla gospodarki przeżyli boom. W czasach słabszej koniunktury jest bowiem tak, że wielcy muszą gwałtownie usprawniać zarządzanie, a mniejsi wstrzymują się od inwestowania albo optymalizują wykorzystanie tego, co mają, czyli kupują głównie usługi doradcze i szkoleniowe. Dostawcy systemów dla mniejszych przedsiębiorstw mogą zatem rozwijać się bardziej stabilnie, jeśli tylko dostosują ofertę do sytuacji na rynku, niż dostawcy wielkich systemów, którzy przeżywają gwałtowne okresy wzrostu i załamań. Ponadto tempo ich rozwoju zależy od zdolności zarządczych menedżerów. Im decyzja o zakupach może być podjęta na niższym szczeblu (mniejsze zakupy) albo tych szczebli jest niewiele (nieduża firma), tym proces decyzyjny trwa krócej i koszty sprzedaży są niższe. Dostawcom dla wielkich przedsiębiorstw ta prawidłowość nie pomaga w rozwoju. Decyzje u takich klientów są podejmowane na najwyższym szczeblu, podlegają grze lokalnych interesów, toteż trwa to długo. Są one uzależnione od koniunktury gospodarczej, a więc choć firmy czują się przymuszone do rozwijania zastosowań informatyki, to poszukują dokładnie takich rozwiązań, jakich potrzebują, aby nie stracić pieniędzy na nadmiarowe czy nietrafione pakiety. Są więc bardzo wymagające i oszczędne.

Wreszcie, wielkie przedsiębiorstwa mają zwykle zagranicznych właścicieli lub inwestorów, którzy obecnie wszędzie na świecie wstrzymują się z inwestycjami informatycznymi, gdyż właśnie przyszedł czas refleksji: 'Co my z tego mamy '. Postawy te zostały wywołane wydarzeniami na giełdzie nowojorskiej: spadek zaczął się od wypowiedzenia zaufania do firm internetowych, potem dotknął firmy zbliżone do nich, aż w końcu podważył wiarygodność wszystkich dostawców informatyki. Trend ten pewnie przeminie, ale może być też tak, że zwiastuje całkiem nowe podejście do wykorzystywania technologii. Wciąż bowiem nie jest oczywiste, czy inwestycje informatyczne przekładają się na większe zyski przedsiębiorstw, aczkolwiek wiadomo z całą pewnością, że bez nich nie mogłyby one działać i konkurować. Jest to schizofreniczna sytuacja. Niewykluczone że zbliża się moment rozwiązania tego dylematu, ale wiąże się to z koniecznością biznesowego przetestowania nowych technologii i ponownego przemyślenia, jak ustawić model biznesu pod te technologie. To wymaga czasu.

Czynniki te sprawiają, że ważnym problemem stają się koszty sprzedaży systemu ERP. Powoduje to dwie sytuacje. Pierwsza charakteryzuje się zaniżaniem ceny oferty do tego stopnia, że przestaje gwarantować udane wdrożenie, z czego klienci nie zdają sobie sprawy. Druga sytuacja polega na odpowiednim rozłożeniu płatności, tak aby były do zaakceptowania dla obu stron. Przyjmuje się, że pierwsza rata płatności albo cena licencji powinna pokryć koszty sprzedaży.

Mimo tych złych warunków do prowadzenia biznesu, niektóre - choć tylko niektóre - firmy dostarczające i wdrażające pakiety dla wielkich firm, głównie systemy , odnosiły sukcesy w 2000 r.

Lubimy zagraniczne

Są w Polsce firmy, które porwały się na tworzenie oprogramowania typu MRP II/ERP. Niestety, w większości przypadków nie był to dobry pomysł, duże przedsiębiorstwa mają bowiem na ogół większe zaufanie do produktów zagranicznych. Czasem wiąże się to z racjonalną argumentacją (sprawdzony, wiarygodny, gwarancja dużej firmy itd.), a czasem jedynie z ambicjami i potrzebą prestiżu. Firmy powiązane kapitałowo z zagranicznymi producentami muszą wdrażać oprogramowanie przez nich preferowane, a zatem zagraniczne. Są wyjątki, są udane wdrożenia polskich produktów w zagranicznych firmach, ale wynikają z wielkiej elastyczności i kompetencji konsultantów dostawcy oraz nieugiętej postawy polskiej kadry zarządzającej.

Producenci dużych pakietów próbują zdobywać rynek rozszerzając tradycyjną funkcjonalność pakietów ERP o nowe obszary, głównie związane z e-biznesem, a także o moduły do wspomagania zarządzania relacjami z klientami czy zaawansowane systemy analityczne. Klienci się tym interesują, nawet jeśli teraz nie potrzebują takich rozwiązań. Wiedzą, że prędzej czy później będą je musieli wdrożyć. Wolą więc wiązać się z partnerem, który już je ma. Jednak taka orientacja rozwoju produktu powoduje duże zaniedbania w rozwoju tradycyjnego obszaru funkcji systemu ERP, a przecież jest on podstawą dobrego systemu do wspomagania zarządzania.

Inna strategia jest bardziej skuteczna, mianowicie strategia współpracy z partnerami. Inne firmy opracowują wyspecjalizowane funkcje, np. obsługę remontów czy zarządzanie obiegiem dokumentów, i dołączają do wersji standardowej. Druga grupa partnerów powinna się wywodzić z grona tzw. integratorów, to znaczy firm, które mają wielu klientów i wiele informacji z rynku, a jednocześnie chcą zająć się działaniami bardziej konkretnymi niż integracja. W zamian firmy te otrzymują prawo do sublicencji. Taką strategię stosuje m.in. katowickie Biuro Projektowania Systemów Informatycznych BPSC. 'Rozmawiamy z tymi, którzy mają zaplecze w postaci dużej liczby klientów i chcą zająć się wspomaganiem zarządzania. Pracujemy nad CRM do naszego pakietu ERP, ale innym powierzamy pracę nad dodatkowymi funkcjami. Budujemy łańcuch wartości dla klienta, balansując na krawędzi czasu i opłacalności" - mówi Ignacy Miedziński, prezes BPSC. - 'Ale nie chcemy konkurować z garażystami, którzy mówią, że wszystko zrobią tanio i od ręki".


TOP 200