Najbardziej niepożądane w zespole są tzw. "Zosie samosie", czyli osoby, które wszystko chcą wykonywać same, bo nie wierzą w cudze umiejętności lub nie umieją się z nikim porozumieć. Typowymi samotnikami są genialni wynalazcy. Nikogo nie potrzebują do swojej pracy, zwykle są niekomunikatywni, wręcz nieprzyjemni i nie wyrozumiali dla otoczenia. Osiągają znakomite wyniki, ale do czasu... kiedy trzeba pomysł czy wynalazek skomercjalizować. W zasadzie należałoby oddzielić wynalazców i innowatorów, którzy są twórcami, artystami, od innych pracowników, którzy są mniej lub bardziej zdolnymi rzemieślnikami, wykonującymi powtarzalne czynności intelektualne i fizyczne.

Do zespołu nie powinien trafić nikt z przymusu czy nakazu zwierzchników, bo osoby te raczej emocjonalnie nie utożsamią się ani z zespołem, ani z przedsięwzięciem, a ponadto przez cały czas będą podporządkowane - świadomie lub nie - zwierzchnikowi, który za nich podjął decyzję. Błędem jest akceptowanie w zespole osób przypadkowych, które znalazły się tam przy okazji (np. były na zebraniu, są dysponentem jakiegoś dokumentu, prywatnie wypowiedziały swoje zdanie na temat projektu).

Zasadniczym błędem jest angażowanie do projektów osób mało zajętych w firmie. Wydaje się, że mają czas, który mogą poświęcić przedsięwzięciu, i motywacje, żeby wreszcie się pokazać w czymś ważnym. Jednak na ogół są to osoby, które mało potrafią i dlatego nikt nie daje im pracy.

Kto decyduje

Podejmowanie decyzji w zespole jest sprawą równie drażliwą, jak dzielenie odpowiedzialności. Generalną zasadą jest minimalizowanie udziału osób bez uprawnień decyzyjnych, ponieważ wprowadzają one chaos i biurokrację przez powielanie pytań, formalności, dokumentacji, nieporozumień interpretacyjnych. Nawet tak niewinne stanowisko jak sekretarka czy asystentka potrafi zburzyć proces komunikacji wewnątrz zespołu, a także zespołu z otoczeniem: sama o niczym nie może decydować, natomiast do niej pierwszej trafiają różne ważne sprawy czy sygnały. Od jej dalszego postępowania zależy czy sprawa trafi do właściwego człowieka, czy w ogóle zostanie podjęta.

W zasadzie każdy pracownik w zespole powinien mieć kompetencje decyzyjne w zakresie spraw, którymi się zajmuje. Oczywiście wymaga to uprzedniego podzielenia zadań. Równouprawnienie decyzyjne rozwiązuje dwa problemy przedsiębiorstw. Pierwszym jest hierarchiczność komórek lub poszczególnych osób w danym dziale, która wiąże się z odpowiednią gradacją wynagrodzeń i ważności tychże osób czy komórek. Hierarchiczność jest podstawowym mechanizmem, który powoduje "sprywatnienie" interesów pracowników, tzn. odsunięcie na daleki plan dobra działu, zespołu czy firmy. Dlatego jest uznawana za jedną z największych wad współczesnych organizacji. Równouprawnienie decyzyjne nadaje każdemu taką samą ważność w porządku godności. Drugim problemem jest delegacja przez Tradycyjnie menedżerowie nie lubią tego robić, ale jeszcze bardziej nie lubią oddawać uprawnień ich bezpośredni podwładni swoim podwładnym. Jeśli przyjmiemy, że menedżer to A, jego podwładny to B, podwładny B to C, to największy problem polega na tym, że B nie chce, aby C działał samodzielnie, bo obawia się, że jeśli C popełni błąd, to A będzie miał do niego pretensje, a nie do C. B boi się konfliktu z A z powodu C. To najsilniejszy hamulec w uprawnień w tradycyjnych, pionowych, hierarchicznych strukturach. W zespole A, B i C są równorzędnymi partnerami, jeśli chodzi o odpowiedzialność i prawa do decydowania.

Zespołowy tryb pracy likwidujący hierarchiczność unicestwia jeszcze jedną przypadłość struktur pionowych, tzw. spychologię. Polega ona na tym, że praca jest zsuwana na najniższy szczebel hierarchicznej drabiny. Tam następuje spiętrzenie zadań do wykonania, którym oczywiście pracownicy nie są w stanie podołać (nie bez przyczyny nie potrafili wywalczyć sobie wyższej pozycji) i całe przedsięwzięcie załamuje się. Winą obarcza się ten dział, w którym uwidocznił się mechanizm spychologii, funkcjonujący w całym procesie realizacji projektu czy nawet zwykłego procesu produkcji, czy innego, ważnego dla przedsiębiorstwa. Dział ten próbuje się motywować czy przebudowywać, jednak bez skutku, bo nie w nim tkwi przyczyna zjawiska.

Praca zespołowa jest bardzo dobrym pomysłem na efektywną i pełną godności pracę, jednak grzechy starej hierarchicznej organizacji pracy tkwią w nas głęboko i na każdym kroku odżywają podczas budowania zespołów. Kucharki wciąż nie mogą się zgrać.