Gdzie kucharek sześć

Wydawałoby się, że nie ma bardziej oczywistej formy pracy niż praca w zespole, a tymczasem w większości firm nastręcza ona pracownikom tak duże problemy, iż prawie się jej nie stosuje.

Wydawałoby się, że nie ma bardziej oczywistej formy pracy niż praca w zespole, a tymczasem w większości firm nastręcza ona pracownikom tak duże problemy, iż prawie się jej nie stosuje.

Dlaczego praca zespołowa nie udaje się? Czy jest to kwestia egoistycznej czy zawistnej natury człowieka? Czy może struktury organizacyjne przedsiębiorstw czynią ją nieefektywną? A może menedżerowie nie lubią podwładnych pracujących w kompetentnych, samodzielnych grupach? Może to charakter pracy narzuca indywidualne podejście do zadań? W pozytywnej odpowiedzi na wiele takich pytań jest zapewne fragment wyjaśnienia problemu, ale po pierwsze, nie zawsze odpowiedź twierdząca jest w pełni prawdziwa, po drugie, wciąż poza zasięgiem pytań jest istota problemu. Wydaje się, że na razie poszukiwania wyjaśnienia i rozwiązania polegają na wymianie doświadczeń, intuicyjnych przypuszczeniach i ustalaniu najważniejszych trudności. Wciąż jednak to najważniejsze pytanie nie zostało postawione, więc ciągle odpowiedź nie może być udzielona. Jesteśmy na początku budowania teorii i praktyki pracy grupowej. Ciągle przysłowie "Gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść" jest powszechnie uznawane za prawdziwe.

Zasadnicze trudności

We współczesnej praktyce przedsiębiorstw praca grupowa jest zwykle kojarzona z realizacją wydzielonych przedsięwzięć czy projektów, czyli czymś nadzwyczajnym, odbiegających od codziennego, zwykłego trybu funkcjonowania organizacji. Co ciekawe, praca ludzi w jednym dziale czy przy jednej maszynie wcale nie jest uważana za pracę grupową, mimo że jest to najprostsza i najbardziej oczywista jej forma. Świadczy to o tym, że nie każda grupa osób razem pracująca w jednym miejscu i czasie sama o sobie myśli jako o zespole pracowniczym. Zatem istnieje do niej inne kryterium niż wspomniana jedność czasu, miejsca i funkcji. Jest nim właśnie zróżnicowanie tych wyznaczników dla każdego uczestnika zespołu, ale za to wyznaczenie jednego, jasnego celu dla całego zespołu bezpośrednio związanego z celem biznesu danego przedsiębiorstwa, celu, którego nie można rozpisać na mniejsze cele dla poszczególnych jednostek. Są tylko poszczególne zadania do wykonania. Realizacja projektu polega na dodaniu do siebie zadań, a nie zsumowaniu indywidualnie osiągniętych celów.

Takie podejście do pracy jest ogromnym wyzwaniem dla indywidualistycznych aspiracji człowieka i jego instynktu rywalizacji, a niechęci do dzielenia się powodzeniem. A takie właśnie podejście wymusza ostra konkurencja w gospodarce. Zakrawa na paradoks, że sposobem na wygranie z globalną morderczą rywalizacją rynkową ma być zaniechanie rywalizacji poszczególnych ludzi między sobą, budowanie daleko posuniętych wspólnot pracowniczych, aż do zaprzeczenia niektórym wrodzonym instynktom. Ciekawe, czy w ogóle możliwa jest taka dysharmonia w świecie. Jako przedsiębiorstwa najwyżej cenimy wilcze prawa, jako jednostki - dobro wspólne.

Kilka spraw szczegółowych

Praca zespołowa wymaga ponownego rozszyfrowania pojęcia odpowiedzialności, ponownego ustalenia porządku honorów i porządku pieniędzy w tej minispołeczności. Zespół musi mieć lidera, który wyznacza kierunek działań i wartości, łączy go i porywa ludzi do pracy, uczy i doradza, jest rzecznikiem jego spraw wobec zwierzchników. Ale czy ten przywódca jest w szczególny sposób odpowiedzialny za realizację przedsięwzięcia; czy tak samo, jak każdy inny uczestnik zespołu? Kogo będą rozliczali zwierzchnicy z jakości i skuteczności projektu? Jeśli przyjmiemy, że lider ponosi największą odpowiedzialność, a więc będzie to wymierne w pieniądzach, to wówczas upada koncepcja pracy zespołowej, ponieważ trzeba będzie rozłożyć odpowiedzialność całego zespołu na pomniejsze odpowiedzialności wszystkich jego uczestników. Spowoduje to lawinę konsekwencji finansowych, organizacyjnych, psychologicznych, których ostateczną będzie zbudowanie tradycyjnego hierarchicznego działu, złożonego z autonomicznych jednostek skazanych na ciągły dylemat - wybrać interes własny czy grupy. Może należałoby zatem rozważyć dwa porządki: porządek godności, który wyraźnie wyróżnia lidera (i ewentualnie inne osoby), i porządek pieniędzy, który zależy od wyników zespołu, a nie wkładu poszczególnych osób.

Skład zespołu

Niestety, nie każdy kwalifikuje się do pracy w zespole. Jednym uniemożliwiają to cechy charakteru, drugim okoliczności przydzielenia do zespołu, a innym zakres talentów i umiejętności. Dzieje się tak nie tyle ze względu na pewne specyficzne trudne do spełnienia wymagania tego trybu pracy, ale z uwagi na niezwykle ambitne cele, jakie zazwyczaj zespół ma do osiągnięcia. Od zespołu oczekuje się zrealizowania tego, czego nie mogli wykonać pracownicy normalnie pracujący, a co teoretycznie należy do ich obowiązków. Wdrożenie systemu informatycznego czy wprowadzenie na rynek nowego typu sokowirówki nie jest przecież nowym zadaniem dla przedsiębiorstw. Jednak tradycyjnie działające firmy nie są w stanie zrobić tego sprawnie albo w ogóle nie mogą tego wykonać. Toteż rodzaj i waga zadań dyskwalifikuje niektórych pracowników do pracy zespołowej, a nie ich wady czy wręcz - przeciwnie - cechy genialne.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200