Funkcje na ławie oskarżonych
-
- Grzegorz B. Gruchman,
- 09.11.1998
Jak wspomniano, wdrażanie podejścia procesowego rozpoczyna się od identyfikacji i analizy kluczowych procesów. Aby firma mogła zmienić swoje procesy, musi najpierw znać swój stan obecny. Identyfikacja i analiza są konieczne, ponieważ w typowej firmie praktycznie nikt nie wie, jak ona funkcjonuje. Szczegóły działań i powiązań są niewidzialne dla kierownictwa, które zajmuje się sprawami ogólnymi. Pracownicy natomiast znają wyłącznie swój odcinek pracy. Wiedza o funkcjonowaniu firmy jest więc rozproszona i musi być integrowana poprzez mozolne zbieranie i konfrontowanie informacji.
Identyfikację procesów mogą wspomóc gotowe rozwiązania. Istnieją co najmniej dwie szkoły identyfikacji procesów. Podstawą pierwszej jest dekompozycja działań na podstawie ogólnego modelu łańcucha wartości dodanej. Największym osiągnięciem tej szkoły jest uniwersalny schemat klasyfikacji procesów, opracowany przez organizację International Benchmarking Clearinghouse, wspólnie z firmą Arthur Andersen. W schemacie tym, na poziomie firmy, wyróżniono siedem procesów podstawowych i sześć procesów pomocniczych (rys. 2). Procesy te są rozwijane na dwóch dalszych poziomach szczegółowości. Na przykład proces produkcji i dostarczania wyrobów podzielony jest na planowanie i pozyskiwanie zasobów, przetwarzanie zasobów i zasileń w wyroby, dostarczanie wyrobów do klientów oraz zarządzanie produkcją i dostawami. Z kolei przetwarzanie zasobów i zasileń podzielone jest na:
Druga szkoła jest bardziej zgodna z duchem orientacji na procesy. Zgodnie z nią zakres procesu wyznacza jego początek i koniec, wyrażony w kategoriach działań lub zasileń. Największym osiągnięciem tej szkoły jest wyodrębnienie w ramach firmy procesu (cyklu) zarządzania zamówieniem. Proces ten obejmuje praktycznie wszystkie działania najbardziej istotne z punktu widzenia klientów, co w tradycyjnie zorganizowanych firmach jest, oczywiście, herezją. W pełnym zakresie proces ten obejmuje:
Procesy i strategia
Entuzjastów orientacji na procesy należy przestrzec przed wiarą w cudowną moc tego podejścia. Bardzo pouczające pod tym względem są doświadczenia TQM i reorganizacji procesów biznesowych. Niepowodzenia owych inicjatyw nie należały wcale do rzadkości. Ich retrospektywne analizy wykazywały natomiast zadziwiającą zgodność co do głównej przyczyny. Był nią mianowicie brak związku owych inicjatyw ze strategiami firm albo też po prostu brak strategii w owych firmach.
Jeszcze bardziej bulwersujące były przypadki, kiedy to firmy osiągały dzięki doskonaleniu procesów znaczne korzyści w kategoriach jakości, kosztów i czasu, po czym wpadały w poważne tarapaty. Pewna firma komputerowa dokonała udanej reorganizacji swoich procesów rachunkowości finansowej, redukując ich koszty o 34%. Równocześnie zysk operacyjny w owej firmie spadł. W innej firmie zwiększono jakość wyrobów o 25% i zmniejszono koszty produkcji o 20%. W tym samym czasie spadły zyski i wzrosły koszty działalności. Słynna jest historia pewnej firmy ubezpieczeniowej, która skróciła czas zawierania polis z trzech tygodni do 2-4 godzin i zbankrutowała po kilku miesiącach.
Paradoksy te tłumaczone są czasem jako efekt doskonalenia niewłaściwych procesów. Tłumaczenie to jest jednak tylko częściowo słuszne. W wielu firmach doskonalenie procesów zastąpiło opracowywanie strategii. W firmach tych koncentrowano się na szlifowaniu operacyjnej efektywności, zapominając o wymyślaniu nowych produktów i zdobywaniu nowych rynków zbytu.
Błędów tych nie powinny powtarzać firmy orientujące się na procesy. Platformą doskonalenia procesów musi być albo istniejąca, zweryfikowana strategia, albo też nowa strategia, opracowana z uwzględnieniem zmian w otoczeniu firmy. W obydwu przypadkach orientacja na procesy powinna być traktowana jako jedno z narzędzi - być może nawet główne narzędzie - wdrażania strategii. Doskonalenie procesów może wówczas wspomagać tworzenie lub wzmacnianie źródeł przewagi konkurencyjnej, to jest przywództwa kosztowego lub szeroko rozumianej dyferencjacji. Takie właśnie jest najnowsze stanowisko mistrza M. Portera. Uważa on mianowicie, że przewaga konkurencyjna wyrasta na systemie działań realizowanych w firmie, przy czym system ten musi być spójny ze strategią firmy. Niższe koszty są efektem wykonywania określonych działań w inny sposób niż robi to konkurencja. Dyferencjacja polega natomiast na wykonywaniu innych działań niż konkurencja. Na owych sposobach i działaniach musi koncentrować się doskonalenie procesów.
<hr size=1 noshade>Grzegorz B. Gruchman jest konsultantem DGA Systemy Informacyjne SA w Poznaniu.
