Funkcje na ławie oskarżonych
-
- Grzegorz B. Gruchman,
- 09.11.1998
W praktyce orientacja na procesy jest pojmowana bardzo różnie i w różny sposób się przejawia. Niektóre firmy, zgodnie z duchem TQM, wprowadzają orientację na procesy rozpoczynając od przebudowy kultury organizacyjnej i rozwijając ją stopniowo poprzez spokojną, cichą ewolucję. W innych firmach podejście to traktowane jest bardziej formalnie. Na przykład firma American Standard (wyroby hydrauliczne, piece, klimatyzacja i hamulce) przeorientowała się oficjalnie i uroczyście na procesy z dniem 1 stycznia 1995 r. Od tego dnia w firmie zaczęły obowiązywać nowe nazwy funkcji i zakresy odpowiedzialności, jak również nowe systemy kontroli, wynagrodzeń, motywacji i awansów. W firmach takich orientacja na procesy przekształca się w zarządzanie procesami biznesowymi (Business Process Management).
Zarządzanie procesami rozumiane jest przez jednych jako systematyczne, strukturalne podejście do analizy, ciągłego usprawniania i kontroli działań w celu zwiększenia jakości produktów i usług. Dotyczy to w szczególności działań związanych z produkcją, marketingiem i przekazywaniem informacji. Inni uważają zarządzanie procesami za znajdujący się jeszcze w zalążku model zarządzania nowoczesną firmą. Firma taka rozpatrywana jest jako zestaw powiązanych poziomo działań, realizowanych w różnych pionach funkcjonalnych. Dzięki owym powiązaniom piony te wykonują swoją pracę. Cele i plany są nadal ustalane odgórnie, natomiast uprawnienia do analizy i zmian sposobów pracy przekazane są zespołom międzyfunkcjonalnym. W tak rozumianym zarządzaniu procesami biznesowymi obowiązują następujące zasady:
Zarządzanie procesami stwarza ogólne ramy dla wszelkich inicjatyw związanych z doskonaleniem procesów. Opierając się na tak przedstawionych zasadach, każdy może wybrać to, co lubi i potrzebuje. W szczególności, zależnie od obszaru doskonalenia, sił i środków oraz preferencji terminologicznych, można zdecydować się na:
Jak to się robi?
Najbardziej znanym prorokiem orientacji na procesy jest ponownie M. Hammer. Jak twierdzi mistrz byłej reorganizacji, firmy, które pragną skoncentrować się na procesach, muszą wykonać cztery rzeczy:
Pierwszy etap jest stosunkowo łatwy, ma jednak największe znaczenie. Niektóre firmy identyfikują procesy zgodnie z zakresami odpowiedzialności swoich działów i skazują się w ten sposób z góry na niepowodzenie. Jak twierdzi półżartem M. Hammer, jeśli definicja procesu nie rozsierdzi pracowników z trzech działów firmy, jego zakres jest niewystarczający. Drugi etap polega na rozpowszechnieniu wiedzy o zidentyfikowanych procesach wśród wszystkich pracowników. Każdy z nich musi znać proces, w którym partycypuje. Wiedza ta nie zmienia od razu przydzielonych zadań lub charakteru wykonywanej pracy, ale zachęca do porzucenia starego sposobu myślenia. Pracownik nadal, być może, pozostaje kółkiem zębatym, ale świadomym, do jakiej maszyny należy i jak owa maszyna funkcjonuje.
Najbardziej poważne sprawy zaczynają się przy mierzeniu procesów w kategoriach jakości, czasu i kosztów. Mierniki procesów umożliwiają ocenę stanu istniejącego i określenie celów zmian, jeśli te są potrzebne - a zmiany potrzebne są właściwie zawsze. Ostatni etap, zarządzanie procesami, jest równoznaczny z rozpoczęciem ich ciągłego doskonalenia. Trwała koncentracja na procesach jest cechą funkcjonowania firmy, w której odpowiednie wskaźniki są w stałym cyklu planowane, sprawdzane i analizowane, procesy natomiast doskonalone są na różne sposoby, kiedy tylko trzeba lub można.
