Eurpoejskie propozycje

Zarządzanie tylko po części jest nauką. Najwyższy czas docenić tę składową skutecznego zarządzania, która jest sztuką mądrego postępowania w niepewnych warunkach. Michel Crozier proponuje odejście od technokratycznego modelu zarządzania firmą.

Zarządzanie tylko po części jest nauką. Najwyższy czas docenić tę składową skutecznego zarządzania, która jest sztuką mądrego postępowania w niepewnych warunkach. Michel Crozier proponuje odejście od technokratycznego modelu zarządzania firmą.

Amerykańskie wzory organizowania firmy i zarządzania personelem są w naszym kraju znane lepiej niż dorobek bliższego, europejskiego biznesu z dwóch powodów. Pierwszy wynika z naturalnej chęci podpatrywania najlepszych, odnoszących sukcesy, najbardziej ekspansywnych. Drugi powód, to umiejętność nagłaśniania i propagowania przez amerykańskich teoretyków, konsultantów, menedżerów ich wynalazków i mód w sferze organizacji oraz zarządzania. Europejczycy - nawet o wielkich osiągnięciach - często stronią od rozgłosu, albowiem sława sukcesu bywa zbyt dużym stresem, zobowiązaniem nie do udźwignięcia dla zwykłych ludzi, którzy owe trafne koncepcje realizują w swoich przedsiębiorstwach. To jest różnica kulturowa formułowania celów życiowych, preferowanych stosunków międzyludzkich, znaczenia sukcesu materialnego i zawodowego, reguł awansu, stosunku do wolności oraz innych elementów.

Kultura zamiast nauki

Michel Crozier, francuski socjolog, tworzył wizję skutecznego zarządzania, która polega przede wszystkim na docenianiu ludzkiego wysiłku. Podstawową misją zarządzających powinno być tworzenie warunków do tego, aby ludzie mogli motywować się sami. Motywacja jest naturalną cechą ludzką, które wystarczy nie tłumić, aby człowiek chciał dobrze działać. Wbrew nasuwającym się natychmiast przypuszczeniom tworzenie dobrych warunków do motywowania nie polega na redukowaniu organizacji, lecz na tworzeniu nowszych form organizacyjnych niż biurokratyczne. Całkowita rezygnacja z organizacji byłaby wylaniem dziecka z kąpielą. Nowe formy muszą opierać się na trzech zasadach:

1. Zasada prostoty organizacyjnej. W tradycyjnych koncepcjach naukowego zarządzania myślenie organizacyjne sprowadzało się do kwestii struktur i procedur, teraz odkrywamy, że najskuteczniejszym instrumentem zdolnym do odpowiedzi na złożoność stosunków społecznych i wyzwania technologiczne jest umysł ludzki - twierdzi Michel Crozier. Struktury i procedury nie są dobrą odpowiedzią na złożoność. Tylko ludzie mogą poradzić sobie ze złożonością, ponieważ tylko oni potrafią wybiegać myślą w przód, zmieniać granice problemów, inwestować w poznanie, formułować dalekosiężną politykę. Prostoty nie można też mylić z prostactwem. Pierwsze wynika z wiedzy i szacunku, drugie z niekompetencji i lekceważenia ludzi.

2. Zasada autonomii. Organizacji potrzebna jest swoboda jednostek i chęć przyjmowania przez nią odpowiedzialności. Nie chodzi bynajmniej o walkę z samym zjawiskiem organizacji - jak postulują anarchiści czy samorządowcy - lecz o wplecenie swobody jednostki w jej procedury. Dyscyplinujące i integracyjne funkcje organizacji we współczesnej firmie przejmuje kultura.

3. Zasada zarządzania przez kulturę. "Nie można już dalej zarządzać za pomocą reguł i nakazów, trzeba więc utrzymać minimum ograniczeń niezbędnych do skoordynowania działania przez odwołanie się do kultury, jaką wytwarza każda społeczność powiązana realizacją wspólnego celu" - pisze M. Crozier w książce "Przedsiębiorstwo na podsłuchu". Ostrzega jednak - kulturą się nie zarządza. Należy ją poznać, uszanować i na niej budować sukces firmy.

Potencjał w ludziach

Michel Crozier stawia pytanie, na co dzień obecne w rozmyślaniach menedżerów, jak zmobilizować do działania potencjał tkwiący w ludziach? Mówi on, że pierwsze przykazanie to najpierw odwoływać się do swobody osobistej i wolności wyboru człowieka. We Francji - podobnie jak w Polsce - za najcenniejszą wartość pracownicy uznają swoją godność i osobistą niezależność. Wiele sensownych uczciwych koncepcji zarządzania partycypacyjnego upadło we francuskich przedsiębiorstwach nie z braku dobrej woli wśród kierowników czy nieżyczliwości wobec podwładnych, lecz ze zbyt natrętnego - choć w najlepszej wierze - ingerowania w ich życie, w ich prywatność. Europejczycy to nie Japończycy czy Koreańczycy, którzy życie prywatne często utożsamiają z zawodowym. U nas granica bywa zarysowana ostro i broniona nawet kosztem stanowiska.

Teoretycznie wszyscy menedżerowie wiedzą, że okazywanie człowiekowi zaufania powoduje, że pracuje on lepiej. Jednak w praktyce nawet zapaleni wyznawcy tej teorii po cichu kontrolują swoich pracowników, ponieważ zakładają, że określoną sytuację może on wykorzystać do realizacji własnych interesów. Zarządzanie partycypacyjne traci wtedy sens, staje się uciążliwą dekoracją. Jedynym wyjściem jest poznanie rzeczywistych interesów, celów i wartości pracowników po to, aby wiedzieć, jak rozdzielić zadania i odpowiedzialność, tak aby uwolnić się od konieczności kontrolowania i nadzorowania. Trzeba zrozumieć co naprawdę rządzi ludzkimi zachowaniami. Menedżer przekształca się wtedy z prokuratora w animatora.