W sieci procesów

Z teorią zarządzania procesowego spółka zetknęła się tuż przed restrukturyzacją. Przy wykorzystaniu narzędzi firmy IDS Scheer zdecydowano wówczas o stworzeniu mapy procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, która miała być przydatna w procesie restrukturyzacji. W pośpiechu towarzyszącym przygotowaniom, częściowo odzwierciedlając stan faktyczny, częściowo projektując od nowa, udało się zmapować główne procesy biznesowe w ZE PAK i spółkach zależnych. Udało się tego dokonać jedynie na wysokim poziomie ogólności. Na poziomie procedur decyzje były podejmowane przez poszczególnych kierowników. To jednak wystarczyło, by dwa lata później sukcesem zakończył się audyt w zakresie zgodności z normą ISO 9001:2000.

Zdaniem Waldemara Lisiaka to właśnie dzięki temu, z chwilą przystąpienia do wyboru systemu spółka była do tego zadania perfekcyjnie przygotowana. Na spotkaniach z potencjalnymi dostawcami systemu dyskusja bardzo szybko przechodziła od prezentacji poszczególnych modułów do udzielania odpowiedzi na pytania, w jaki sposób system będzie wspomagał działania np. specjalisty, którego praca polega na zabezpieczeniu odpowiedniego poziomu technicznego urządzeń. Firmom, które oferowały system, zespół odpowiedzialny za jego wybór prezentował na mapie przebieg wybranego procesu.

Szybko okazywało się, że musi on korzystać nie z jednego modułu, ale kilku - korzysta z kontrolingu, realizuje zamówienia w module logistycznym, korzysta również z modułu remontowego. "Dyskusja na takim poziomie wymaga zaangażowania nie tylko jednego konsultanta dobrze znającego jeden moduł, ale całej grupy konsultantów, którzy rozumieją potrzeby klienta" - podkreśla Waldemar Lisiak.

Główny sens rozpoczętego w ten sposób projektu dotyczył przede wszystkim zaprojektowania od nowa wszystkich procesów zachodzących w firmie, dopiero w następnej kolejności miała być udzielona odpowiedź na pytanie, w jaki sposób i które fragmenty procesów będą obsługiwane przez system informatyczny. Chcąc podkreślić, że projekt daleko wykracza poza wdrożenie systemu informatycznego, firma zrezygnowała z planów uczynienia szefa działu informatyki kierownikiem projektu. Przedsięwzięcie powierzono wynajętemu kierownikowi projektu, którego wiedza i doświadczenie nie ograniczały się jedynie do wiedzy informatycznej, ale łączyły biznes z informatyką. Szef działu informatyki znalazł się natomiast w komitecie sterującym.

Firma była otwarta na zmiany w opisanych wcześniej procesach. Wśród kadry kierowniczej istniała świadomość, że choć praca wykonana przy tworzeniu pierwszej mapy procesów przyniosła wiele korzyści, to była nadmiernie obarczona błędami wynikającymi z towarzyszącego jej pośpiechu. Przedsiębiorstwo miało zostać zaprojektowane od nowa. Spółce nie zależało na wdrażaniu kolejnych modułów. Co więcej, podjęto decyzję o wykorzystaniu wszelkich możliwych narzędzi, jakie tylko są w stanie wspomagać działanie firmy, bez względu na to, czy oznacza to wdrożenie 100 czy 80% oferowanych modułów. Z drugiej strony, zdawano sobie sprawę, że będzie wykorzystana nowa technologia, a proces biznesowy jest w pewnym stopniu zależny od wspomagających go narzędzi. Inaczej może wyglądać proces, gdy zostaną zastosowane wyrafinowane narzędzia informatyczne, inaczej gdy do dyspozycji pozostają jedynie narzędzia prymitywne.

Nie tylko mapa

"Mogę sobie wyobrazić, że firma jest zarządzana procesowo, system informatyczny wspiera zachodzące procesy, ale to nie znaczy, że wdrożenie zostało przeprowadzone procesowo" - twierdzi Waldemar Lisiak. O procesowym charakterze wdrożenia nie decydują szumne deklaracje. Wszystko zaczyna się od sposobu konstruowania zespołów projektowych w ramach organizacji zajmującej się wdrożeniem. Jeśli zostaną one zbudowane zgodnie z wiedzą kompetencyjną tworzących je osób, efektem będzie wdrożenie modułowe.

W ZE PAK stworzono sześć zespołów, pomiędzy które zostały rozdzielone wszystkie zachodzące w spółce procesy. Początkowo rozważano możliwość, by dla każdego procesu powołać odrębny zespół. Obawiano się jednak, że nie wystarczy kompetentnych osób, które mogłyby wykonywać pracę w tych zespołach. Konsekwencją przypisania każdemu zespołowi kilku procesów było to, że szefem zespołu odpowiedzialnego za zaprojektowanie i wdrożenie procesu wspierającego inwestycje został pracownik pionu finansowego, mimo że dotychczas jego uczestnictwo w procesie inwestycyjnym ograniczało się do rejestrowania w nim zdarzeń inwestycyjnych.