Oto przykład dotyczący realizacji zamówienia jednostkowego. Dla każdego zlecenia proces organizowany jest na nowo, toteż trzeba go analizować łącznie z niektórymi procesami pomocniczymi (przynajmniej tymi leżącymi na "ścieżce krytycznej"). Na rys. 2 przedstawiono uproszczony schemat przepływu takiego procesu (według promotorów produktywności z Tarnowskich Gór) wraz z obliczeniami zamrożonych aktywów. Na schemacie kółka oznaczają operacje obróbki i montażu, trójkąty oznaczają zapasy, litera t - czas cyklu ich obrotu, liczony w miesiącach, a litera W - ich wartość. Niektóre trójkąty leżą jeden pod drugim, co oznacza, że odpowiednie zapasy powinny zostać zsynchronizowane w czasie. Aktywa kapitałowe zamrożone oznaczone literą C oblicza się według zasad opisanych wcześniej. Oto pokrótce wnioski z analizy procesu produktywności kapitału i konkurencyjności (szybkości) omawianego procesu.

O długości cyklu realizacji decyduje długość cyklu zaopatrzenia i wytwarzania narzędzi, które powinny być gotowe w momencie, gdy zakład dysponuje materiałami na części i narzędziami z zakupu. Najkrótszy cykl przygotowania do produkcji części uzyskujemy, gdy opisane trzy elementy: materiały na części, narzędzia z zakupu i narzędzia własnej roboty będą do dyspozycji w tym samym czasie, a zapoczątkowanie najdłuższej "gałęzi" procesu (ścieżki krytycznej) nastąpi jak najwcześniej. Innymi słowy, zamówienie materiałów na narzędzia i niektórych materiałów na części musi nastąpić prawie natychmiast po podpisaniu kontraktu.

Tymczasem w analizowanym przypadku zamawianie zaopatrzenia następuje dopiero w momencie, gdy gotowa jest cała technologia i dokumentacja. Tradycyjny, sekwencyjny sposób pracy specjalistów jest powodem zbyt długiego cyklu realizacji, opóźnień, zaległości, zbędnego oczekiwania i innych problemów. Aby pokonać te problemy, szefowie produkcji utrzymują duże zapasy płytek na narzędzia (cykl 1,4 miesiąca) i materiałów podstawowych (cykl 1,5 miesiąca). Jednakże narzędzia często są gotowe zbyt późno, więc niektóre z nich pozostają nie używane, co objawia się jako zamrożenie aktywów rzeczowych o wielkości C=2,07 (przeciętnie w cyklu). Gdyby proces na ścieżce krytycznej przebiegał w tym miejscu prawidłowo, aktywa te byłyby bliskie zeru.

Ani inżynierowie, ani zaopatrzeniowcy nie rozumieją roli zapasów podstawowych i popełniają bardzo powszechny błąd: utrzymują duże zapasy materiałów zużywanych w największych ilościach, a nie tych, których najczęściej brakuje. W rezultacie brak jest ciągłości zaopatrzenia ostatnich etapów procesu, co wydłuża cykle zapasów części (0,5 i 0,6 miesiąca) oraz montażu (0,5 miesiąca). Cały cykl od pierwszej operacji do dostawy trwa aż 3,1 miesiąca, co powoduje, że fabryka często przegrywa przetargi.

Niewłaściwa organizacja pracy w początkowych etapach realizacji zamówień rodzi lawinę następnych problemów. Chcąc dotrzymać napiętych terminów, organizatorzy produkcji nie mogą czekać na narzędzia i zmuszeni są stosować tzw. technologie obejściowe, przeważnie bardziej kosztowne. Spiętrzenie prac na krótko przed terminem dostawy stwarza ryzyko obniżenia jakości.

Priorytety programu podniesienia konkurencyjności leżą na ścieżce krytycznej, natomiast program podniesienia produktywności kapitału będzie dotyczyć miejsc, w których zamrożone aktywa są największe. Jego główne punkty to: optymalizacja zapasów materiałów (C=62,5), przyspieszenie wytwarzania części (C=50) w pełnej synchronizacji z montażem, aby zredukować zapas części własnej roboty (C=45) oraz usprawnienie montażu (C=54,17).

Andrzej Góralczyk jest prezesem Polskiego Centrum Produktywności.