Pożądane tylko dobre wiadomości

Robert Simons dostrzega też niebezpieczeństwo w zapóźnieniu rozwoju infrastruktury firmy w odniesieniu do wzrostu liczby operacji i stopnia ich skomplikowania. Nakazuje czujność w planowaniu i przemieszczaniu zasobów oraz nieustanne monitorowanie, czy stosowane technologie, np. informatyczne, a także szkolenia, podnoszące kompetencję pracowników, są adekwatne do rosnących potrzeb firmy. Inwestycje w infrastrukturę nie mogą być opóźnione w stosunku do inwestycji w możliwości produkcyjne czy kanały dystrybucji. Gdy liczba transakcji tak wzrasta, że niewiele osób rozumie wielkość ryzyka i złożoność procesów, ciężar "odpowiedzialności" za sprawne funkcjonowanie firmy przechodzi na infrastrukturę firmy, zwłaszcza informacyjną i kompetencyjną. Dotyczy to tworzenia systemu finansowania zakupów przez klientów, budowania konsorcjum na potrzeby wielkiego projektu, utrzymywania spójności ciągu logistycznego i prawie każdego innego procesu w firmie.

Sprawność systemu informacyjnego odzwierciedla się także w poprawności systemu raportowania. Poprawność przejawia się w dwóch aspektach. Pierwszy to realizm raportów: rzeczywiście oddają stan poszczególnych obszarów działalności i parametrów ekonomicznych, np. rentowność kapitału, jakość, koszt, wartość, zyskowność. W okresie bessy menedżerowie z wielką uwagą śledzą te wskaźniki, aby dostrzec przyczyny niepowodzeń. W okresie hossy nie przyglądają się im zbyt uważnie, nie zauważają więc w porę niepokojących liczb. Ich dostrzeżenie jest tym trudniejsze, że w okresach szybkiego wzrostu dane równie szybko się dezaktualizują.

Drugi aspekt poprawności dotyczy odwagi informowania i przyjmowania do wiadomości doniesień o złych wydarzeniach, wskaźnikach czy prognozach. Menedżerowie w firmach szybko rosnących mają skłonność do otaczania się ludźmi wciąż potakującymi. Gdy firma odnosi sukcesy, ludzie mówiący o problemach są źle widziani. System raportowania powinien zapobiegać fałszywemu interpretowaniu informacji na pośrednich szczeblach zarządzania, by przypodobać się dyrektorom czy inwestorom.

Z pełną kulturą

Firmowa kultura na ogół nie poddaje się opisowi, nie można jej ująć w procedury, których przestrzegania można uczyć, egzekwować ich realizację, korygować w przypadku niepoprawności. Jest ważne, by w stosunkach między pracownikami, pracownikami a klientami, podwładnymi i zwierzchnikami wszystko działo się zawsze z poszanowaniem pewnych zaakceptowanych - choć nie zawsze do końca uświadomionych - wartości, norm i form. Pojęcie kultury firmy powinno obejmować także stosunek do złych wiadomości. Szefowie firm, które odnoszą sukcesy, w pewnym momencie zaczynają ignorować sygnały o tym, że coś dzieje się nie tak jak powinno, iż są kłopoty. To element kultury, który w okresach wzmożonego wzrostu i oszołomienia powodzeniem się zmienia, i może być to zmiana bardzo niebezpieczna. Inną ważną zmianą w kulturze firm za szybko rosnących jest zatracanie umiejętności wywiązywania się z obietnic. Jest ciekawym zjawiskiem, że firmy osiągają nadzwyczajne powodzenie właśnie dlatego że potrafią realistycznie obiecywać: tylko tyle, ile są w stanie wykonać. Jest to dla nich sprawa honoru. W miarę rozwijania operacji i skali biznesu słowność i dotrzymywanie obietnic przestają być sprawą honoru, a więc nie są także przestrzegane. Kredyt zaufania do takiej firmy niedostrzegalnie, powoli, ale nieubłaganie maleje. Podobnie spada jej reputacja na rynku.

W miarę wzrostu zmienia się ogromnie i to na niekorzyść kultura rywalizacji między pracownikami. Ponieważ nasila się presja na aktywność i osiąganie doraźnych celów, pojawia się wyraźna polaryzacja wśród pracowników. Dzielą się na tych, którzy potrafią utrzymać mordercze tempo pracy i są za to sowicie wynagradzani, i na tych, którzy pracują wolniej albo po prostu w innym stylu niż "supermani" i dlatego nie partycypują w sukcesie firmy (są pomijani w awansach, honorach, premiach i podwyżkach). Ma to co najmniej trzy negatywne konsekwencje. Rozpada się pracownicza wspólnota, zdolna do pracy na rzecz firmy nawet kosztem swoich doraźnych interesów, pogarsza atmosfera pracy, odchodzą pracownicy o innych kwalifikacjach osobowościowych niż do szybkiego biznesu. Odchodzą właśnie ci, którzy są rozsądni, wstrzemięźliwi, mają refleksyjną naturę i umiejętność dalekowzrocznych analiz i prognoz.

Sukces nie może nakładać menedżerom różowych okularów. Jak w każdej dziedzinie życia, także w biznesie, żaden stan nie jest dany raz na zawsze. Jeśli zdarzy się nadzwyczajna koniunktura, przyjdzie nadzwyczajny sukces, to trzeba się nim nacieszyć, ile sił, ile tchu w piersi, ale właśnie po to, aby zebrać energię na czas, gdy fortuna się obróci. Nacieszyć, ale nie dać się otumanić.