Czujność zawsze wskazana

Kiedy firma wspaniale się rozwija, rosną jej zyski i znaczenie na rynku, menedżerowie - zamiast rozkoszować się satysfakcją - muszą podejrzliwie śledzić, czy wzrost ten nie powoduje gdzieś poważnych zagrożeń.

Kiedy firma wspaniale się rozwija, rosną jej zyski i znaczenie na rynku, menedżerowie - zamiast rozkoszować się satysfakcją - muszą podejrzliwie śledzić, czy wzrost ten nie powoduje gdzieś poważnych zagrożeń.

Wydawałoby się, że nie ma szczęśliwszego okresu w historii firmy niż czas nadzwyczaj szybkiego wzrostu, etapu charakteryzującego się obfitością przychodów, "wysforowaniem się" przed konkurentów i uczuciem euforii wśród jej właścicieli, menedżerów i pracowników. Tymczasem to właśnie ogromny sukces rynkowy bywa często przyczyną następujących szybko po nim wielkich kłopotów. Zagrożenia tkwią i w mechanizmie wzrostu, i w postawach pracowników i zarządu, i w reakcjach rynku na gwałtowną prosperity jednego z jego uczestników. Dlatego dojrzałe firmy tak samo nie lubią wyników gorszych od oczekiwanych, jak też wyraźnie lepszych. Stabilny, przewidziany wzrost ceniony jest bardziej niż nagły, niespodziewany.

Powściągliwość nie jest cnotą cenioną przez biznesmenów. Dynamiczny, oszałamiający wzrost swoich firm zawsze przyjmują z największą radością, nawet jeśli mają świadomość, że jest w nim zasiew przyszłych problemów. Wierzą, że zapanują nad tym wzrostem. Obserwatorzy życia gospodarczego mają dla nich kilka cennych wskazówek.

Szacunek dla liczb

Profesor Krzysztof Obłój z Uniwersytetu Warszawskiego największą uwagę zwraca na zasoby finansowe firm: "Każda firma, zanim się zachwyci nagłym napływem zamówień, powinna się zastanowić, czy ma pieniądze na sfinansowanie swojego rozwoju. Zerwanie płynności finansowej szybko rosnącej firmy jest typowym zjawiskiem w tej grupie przedsiębiorstw. Jest sygnałem, że za szybko pędzi do przodu. Zabraknie jej pieniędzy na wywiązanie się z zobowiązań. Popadnie w kosztowne długi albo straci nie tylko nowych, ale i starych, lojalnych klientów, współautorów jej boomu" - ostrzega zwłaszcza tych menedżerów, którzy rozpoczynali jako właściciele małych prywatnych firm. Mają oni tendencję do lekceważenia zarządzania finansami. Tymczasem każdy przedsiębiorca - niezależnie od wielkości firmy którą kieruje - musi umieć obliczyć, ile potrzebuje kapitału obrotowego w każdym cyklu produkcyjnym, ponieważ wiedza ta pozwala mu odpowiedzieć na pytanie, w jakim tempie może rozwijać się jego firma. Wie bowiem, ile kosztuje każdy procent wzrostu sprzedaży i ile zysku przynosi mu dodatkowa sprzedaż. Koszt zwykle bywa większy od zysku, gdyż firma jeszcze nie umie wykorzystać ekonomii skali! Zatem część pieniędzy na pokrycie tego kosztu musi być wypracowana wcześniej, przez poprzednią sprzedaż. Stosunek owego kosztu do zysku wyznacza optymalne tempo wzrostu, czyli takie, które powoduje, że firma ani nie popada w długi (na sfinansowanie wzrostu), ani nie marnotrawi środków finansowych (pozostają one nie zagospodarowane). I jeszcze jedno. "Przypominam podstawowy kanon zarządzania, który każdy przedsiębiorca powinien znać na pamięć: aby sfinansować działalność, pieniądze trzeba mieć faktycznie, a nie na papierze w postaci oczekiwanych w przyszłości zysków" - mówi Krzysztof Obłój.

Przymus działania

Profesor Robert Simons z Harvard Business School w Bostonie nie lekceważy finansów, ale zwraca też baczną uwagę na specyficzną atmosferę, która powstaje w szybko rozwijającej się firmie: "Pracownicy, zarządzający i inwestorzy są zwykle zafascynowani swoją działalnością i sukcesami. Wzrost wywiera presję na aktywność. Menedżerowie wyznaczają ambitne cele, a pracownicy, którzy je za wszelką cenę realizują, są na topie. Ci, którzy zawodzą, nie liczą się w ogóle". Sukces wyzwala w ludziach nieoczekiwanie duże zasoby innowacyjności, energii i przedsiębiorczości. Taka postawa pracowników i menedżerów sprzyja ekspansji firmy, ale ma też negatywne konsekwencje. Przymus działania zagłusza ostrożność, rozsądek i wstrzemięźliwość. Przejawia się to lekceważeniem kosztów, obniżeniem jakości, akceptowaniem zadłużonych klientów. Wszystko po to, aby coś się działo, by wyjść naprzeciw oczekiwaniom szefów czy akcjonariuszy.

Ryzykowne jest nie tylko nieodparte dążenie pracowników do wzrostu sprzedaży za wszelką cenę, ale także coraz większa liczba niedoświadczonych pracowników, którzy - wraz ze zwiększeniem aktywności firmy - pojawiają się w przedsiębiorstwie. Podlegają temu samemu przymusowi pracy na najwyższych obrotach, lecz nie mają kapitału w postaci wcześniej zgromadzonej wiedzy, rutyny czy kultury. Szkolenia nie mogą wyrównać tego niedostatku. Brak doświadczenia na początku powoduje drobne nieporozumienia między firmą a jej ważnymi klientami, na końcu wywołuje irytację i odejście klienta, który nie rozumie "jak można popełniać tak głupie błędy".

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200