Zdefiniowanie celów zmusza pracowników do sporego wysiłku umysłowego, całkowicie innego niż ten, do którego przywykli. Zmuszanie ich do dodatkowej pracy nie jest zadaniem łatwym, tym bardziej że oczekujemy rzeczywistego zaangażowania. Ponadto wszelkie badania, jakie zostaną przeprowadzone wbrew woli respondentów, będą obarczone błędami tak znacznymi, że wypaczającymi rzeczywistość.

Doświadczony konsultant jest w stanie zaproponować cele bardzo wiarygodnie sformułowane i nawet poprzeć jej przeprowadzonymi naprędce badaniami. Nie o to chodzi! Co prawda jest to oszczędność czasu, którego zawsze brakuje. Walka o wypełnienie ankiet pochłania niesamowite ilości energii. Pracownicy zazwyczaj więcej energii tracą na udowodnienie, że całe badanie nie ma sensu, niż potrzebowaliby go na wypełnienie ankiety. Wszystko to nie usprawiedliwia zaniedbań na etapie badań. Taka już dola konsultanta. Proszę pamiętać, że strategia to właśnie definicja celu i opis drogi do jego osiągnięcia.

Jeżeli już zgadzamy się z tym, że cele należy zdefiniować rzetelnie, to zastanówmy się, jak to osiągnąć. Przede wszystkim podzielmy cele na kategorie. Możliwości tego podziału mamy wiele. Ważne, aby przyjąć jakąś zasadę i nie zmieniać jej. Można np. metodą wojskową podzielić cele na strategiczne, taktyczne i operacyjne. Można też określić cele strategiczne i pośrednie. Osobiście stosuję zawsze jeden z tych dwóch wariantów. Wybór uzależniam od stopnia komplikacji przedsięwzięcia. Dla większości projektów całkowicie wystarczają dwie kategorie celów. Przy bardziej złożonych czasem warto zastosować podział na trzy.

Cele strategiczne mają status niezmiennych. Oznacza to, że w trakcie wdrażania strategii nic nie usprawiedliwia rezygnacji z takiego celu lub jakiejkolwiek jego modyfikacji. Gdyby wystąpiła potrzeba zmiany celu strategicznego, oznaczałoby to konieczność opracowania nowej strategii. Strategia jest bowiem drogą dojścia do określonego celu. Nie można go zmienić i nadal iść tą samą drogą. Nawet jeśli zmienimy kierunek, to jeszcze pozostały kwestie budżetu czy terminów. Można natomiast modyfikować cele pośrednie, o ile nie wpływają one na cel strategiczny.

Cele wymierne

Drugą niezwykle istotną kwestią dotyczącą definiowania celów są możliwości ich pomiaru. Teoria metrologii mówi, że mierzalne jest wszystko, jedynie nie wszędzie odkryto już metody pomiaru. Nasi zamierzchli przodkowie nie znali skali odległości. Kilkaset lat temu nie potrafiliśmy zmierzyć natężenia magnetycznego. Uczuć nie potrafimy zmierzyć do dzisiaj, mimo świadomości, że posiadają one różne natężenie. Cele zaś muszą być mierzalne. Tu i teraz.

Takie sformułowanie celu, by był on mierzalny, stanowi dopiero pierwszą część pracy. Kolejnym etapem jest określenie parametrów pomiaru i wartość, która będzie nas satysfakcjonować.

Jeżeli cel brzmi "skrócenie czasu oczekiwania na informację", to jego rozwinięcie o parametr pozwoliłoby na dodanie frazy "do 30 minut". Określanie wartości parametrów można odłożyć na później. Ważne, by w ostatecznej wersji strategii znalazły one swoje miejsce.

Cel może się również składać z celu zasadniczego i rozwinięcia, czyli dookreślenia, co jego autor miał na myśli. W strategii bardzo ważną rolę pełnią definicje, dlatego każde sformułowanie, które mogłoby budzić wątpliwości, należy doprecyzować.

W procesie służącym do definiowania celów badaniu poddajemy system informacyjny (akcent na ostatnie słowo). Jeśli badamy obieg informacji w urzędzie, to nie interesują nas na tym etapie stosowane narzędzia informatyczne - w każdym razie nie stanowią istoty badania. Musimy zdobyć informacje na temat jakości, dostępności i aktualności danych. Musimy uzyskać wiedzę na temat jakości informacji, jaką można uzyskać, oraz czasu dostępu do niej. Będą dla nas ważne stosowane metody zarządzania. Uzyskane informacje będziemy musieli osadzić w otaczającej nas rzeczywistości. Inne będą potrzeby urzędu miejskiego, inne wielooddziałowej korporacji, odmienne w otoczeniu dużych problemów strukturalnych czy instytucji znajdującej się w fazie dynamicznego rozwoju.

Badania, których wyniki posłużą definiowaniu celów, nierzadko zajmują połowę czasu przeznaczonego na cały projekt.

Rafał M. Gęślicki jest kierownikiem Referatu Informatyki w Urzędzie Miejskim w Łomiankach.