Celowanie w strategię

Sformułowanie dobrej strategii wymaga określenia celów i metod pomiaru stopnia jej realizacji.

Sformułowanie dobrej strategii wymaga określenia celów i metod pomiaru stopnia jej realizacji.

Widziałem już wiele dokumentów ze "strategią" w tytule. Niektóre miały objętość kilkuset stron i kosztowały kilkaset tysięcy złotych, inne zamykały się na kilkudziesięciu kartkach, zaś ich koszt nie przekraczał kilkuset złotych. Sam byłem autorem całkiem pokaźnej liczby dokumentów "strategicznych".

Niezależnie od zawartości takich opracowań, zajmujące są powody ich powstawania. Co bowiem skłania dysponentów finansowych do wydawania na nie niemałych sum? Dlaczego wydaje się jakiekolwiek kwoty na broszurki, które ze strategią mają niewiele wspólnego - poza samym tytułem i ambicjami autora? Pierwsza zasada konsultingu mówi: najpierw zdefiniuj cel swoich działań. Za każdą zamówioną strategią stoją cele określonych ludzi (a często te cele są ze sobą sprzeczne). Za każdą mogą stać również niemałe środki finansowe, przeznaczone na realizację jej założeń.

W tym miejscu dochodzimy do meritum. Każdy proces inwestycyjny należy kontrolować. Strategia jest narzędziem, które do tego służy: lepszym lub gorszym. Może być wykorzystywana zarówno przez ludzi uczciwych, jak i hochsztaplerów. Machiavelli napisał w Księciu, że "w ludziach na ogół złe skłonności przeważają nad dobrymi, ku dobremu zwracają się ludzie wtenczas, gdy muszą. Ten genialny Włoch doskonale znał ludzką naturę, która nie zmieniła się, mimo upływu wieków.

Cele konkretne

Można wskazać kilka powodów, dla których powstają strategie. To zmanipulowanie przetargu w celu wyłonienia wcześniej ustalonego dostawcy; zmanipulowanie zarządu w celu wdrożenia rozwiązań zwiększających własne wpływy; uzyskanie dokumentu, którym będzie można zatykać usta organom kontrolnym; zapewnienie sobie budżetu przekraczającego potrzeby; zwiększenie swojej władzy w organizacji, dzięki realizacji projektu konsultingowego, którego nikt inny nie rozumie itp. itd. Te wszystkie powody zazwyczaj swoje źródło mają w dążeniu do zwiększania własnych korzyści (dochodów, władzy, pozycji) kosztem innych członków organizacji. Strategie są często narzędziem służącym do manipulowania i utrzymywania stanu dezinformacji. Oczywiście, gwoli zachowania obiektywności nie można zapominać o przyczynie tworzenia strategii, która to jako jedyna jest odzwierciedleniem dobrej strony w naturze człowieka - chęci realizacji złożonego przedsięwzięcia w sposób usystematyzowany.

Zależnie od funkcji, dla jakiej jest tworzona strategia, inne są kryteria doboru wykonawcy i zawartości. Zostawmy w spokoju poczciwą strategię, która nie zawiera żadnych podtekstów. Przykładowo, strategia, której używa się do zmanipulowania przetargu, zwykle nie przekracza 20 stron. Składa się z kilku gładkich akapitów wstępu oraz szczegółowo rozpisanych wymagań na system docelowy. Znawcy rynku bezbłędnie odgadują na tej podstawie przyszłego dostawcę.

Zwiększenie wpływów w organizacji uzyskuje się za pomocą strategii niezwykle przejrzystej w formie i skomplikowanej w treści. Objętość minimum - 200 stron. Klarowna forma zapewnia wrażenie, że tylko idiota nie jest w stanie tego zrozumieć, zawikłana treść (dużo tabel, danych liczbowych i odnośników) natomiast skutecznie zniechęca nie wtajemniczonych do wnikania w jej szczegóły. Po zatwierdzeniu strategii, tym, którzy nie czytali jej dokładnie, pozostaje płakać albo przyznać się, że nie odrobili zadania domowego.

Strategie przygotowywane z myślą o organach kontrolnych mają tylko dwa kryteria. Muszą być drogie i wykonane przez "powszechnie uznawanych specjalistów", najlepiej duże firmy konsultingowe. Czasami odnoszę wrażenie, że to główny motor napędzający biznes konsultingowy, choć casus Enronu może tu wiele zmienić. Są one podobne do strategii, które służą do budowania pozycji w organizacji, z tym że muszą być opracowane porządnie, gdyż klient zamierza je wdrożyć.

Generalnie na strategię informatyzacji należy patrzeć jak na skrystalizowaną wizję stanu docelowego wraz ze szczegółowo opisanymi metodami jej osiągnięcia. Taka konstrukcja, zapisana i zatwierdzona, zabezpiecza zespół wdrażający przed ciągłymi modyfikacjami celów i ustępstwami przed potrzebami doraźnymi. Strategia jest narzędziem, które pozwala powiedzieć "nie", i daje ku temu argumenty, partykularnym interesom. Wiele szlachetnych przedsięwzięć upadło, gdyż w trakcie ich realizacji zabrakło konsekwencji i cele nadrzędne ustępowały potrzebom bieżącym. Dlatego właśnie podstawowym elementem składowym strategii są cele i od ich zdefiniowania należy zacząć.

Cele zdefiniowane

Cel celowi nierówny

Cel celowi nierówny

Stare porzekadło mówi, że problem dobrze określony jest w połowie rozwiązany. Jeżeli więc już określiliśmy, że opracowywana strategia ma na celu zaplanowanie przedsięwzięcia, które rzeczywiście poprawi funkcjonowanie organizacji, możemy przystąpić do definiowania celów. To pierwszy etap realizacyjny każdego przedsięwzięcia. Nie należy szczędzić na niego czasu i energii.

Tylko prawidłowo definiując cele, będziemy w stanie zaplanować korzystne dla organizacji posunięcia. Tutaj muszę przestrzec konsultantów chwalących się pewnym dorobkiem i doświadczeniem. Fakt, że przeprowadziliście już wiele projektów reorganizacyjnych, nie oznacza, że potraficie zdefiniować cele lepiej niż członkowie reformowanej organizacji. To bardzo duża pokusa, której lepiej nie ulegać.