Case study. Robotyzacja procesów biznesowych w Centrum Usług Wspólnych PKP Energetyka

Roboty – zwłaszcza w firmie przemysłowej – często kojarzą się z halą produkcyjną. W przypadku PKE Energetyka roboty znalazły zastosowanie w Centrum Usług Wspólnych. Uzupełniają pracę ludzi, realizując powtarzalne, żmudne czynności. Dzięki temu pracownicy mogli skoncentrować się na obsłudze wyjątków i poprawie jakości świadczonych usług.

Zaawansowana automatyzacja, a w szczególności robotyzacja procesów to naturalny i konieczny etap w rozwoju nowoczesnej firmy. Zarówno z perspektywy pracowników, jak i samej organizacji, to konkretna zmiana jakościowa - pozwala na szybkie zautomatyzowanie procesów, które do tej pory miały w znacznej części charakter manualny. Robot działa bowiem jak regularny pracownik z określonymi uprawnieniami, ale wydajniej i precyzyjniej. Wykonuje on powtarzalne czynności w różnych systemach (np. SAP, Outlook, Excel, zasoby sieciowe, Sharepoint), składające się na określony proces biznesowy, a tym samym jest uzupełnieniem dla pracowników. Dlatego traktowany jest jako część zespołu biznesowego.

Roboty pojawiły się w Grupie PKP Energetyka w jej Centrum Usług Wspólnych (CUW), które zostało utworzone w roku 2016 w Łodzi, aby podnieść jakość i efektywność wybranych procesów księgowych i kadrowo-płacowych.

Zobacz również:

Pierwszym krokiem w tym zakresie była centralizacja i standaryzacja procesów. Działania te umożliwiły optymalizację kosztową wykonywanych prac, głębszą integrację specjalistów z tych obszarów oraz stanowiły podstawę do dalszych usprawnień organizacji pracy, w tym właśnie robotyzacji.

Robotyzacja. Język robotów i „czeski błąd”

Wdrażanie każdego robota jest de facto małym projektem, który musi mieć opracowany business case. Jednak, jak zauważa Mariusz Pietrzak - Prezes CUW: „Na roboty patrzymy nie tylko przez pryzmat zaoszczędzonych FTE (Full-time equivalent). Roboty odciążają naszych pracowników od często żmudnej i powtarzalnej pracy i pozwalają na ich zaangażowanie do zadań wymagających kreatywnego podejścia i ludzkiej dynamiki. Dodatkowo pozwalają one na poprawę jakości dostarczanych usług dla grupy m.in. poprzez minimalizację błędów popełnianych podczas realizacji związanych z nimi procesów”.

Dlaczego? Działanie robota pozostawia niewiele miejsca na np. „czeski błąd”. Robot software'owy działa równie efektywnie co robot na linii produkcyjnej, wytwarzający powtarzalną część końcowej maszyny. Właściwie tylko awaria lub rozkalibrowanie urządzenia może spowodować błąd, czy to w produkcji części czy realizacji zadanego algorytmu.

Strategiczne postrzeganie robotyzacji przez Zarząd CUW zaowocowało powołaniem dedykowanej komórki zajmującej się digitalizacją i automatyzacją procesów, a w szczególności ich robotyzacją. Komórce tej przypisano rolę Center of Excellence w tym obszarze dla całej Grupy PKP Energetyka.

Warto podkreślić, że w jej skład w większości weszli pracownicy wywodzący się z różnych zespołów biznesowych, a nie tylko IT. Dzięki temu stworzono interdyscyplinarną grupę osób, która ma głęboką wiedzę merytoryczną, niezbędną do projektowania właściwej logiki działania robotów. Obecnie komórka wykonuje prace na rzecz CUW, ale w przyszłości planowane jest, aby zakresem swoich prac objęła również inne spółki Grupy PKP Energetyka.

Zespół ds. robotyzacji, będący częścią Center of Excellence, powstał we wrześniu 2018 r. i jest stale rozwijany. Zespół w swojej pracy wykorzystuje platformę BluePrism. Do tej pory powstało dwanaście robotów, kolejne dwa są w trakcie przygotowywania oraz dziesięć innych automatyzacji, nie wymagających licencji robota.

Robotyzacja. Najpierw człowiek, potem robot

Z dotychczasowych doświadczeń zespołu wynika, że komórki biznesowe oczekują, iż robot rozwiąże im niektóre problemy w samym procesie: nadmierny, sezonowy wzrost zadań, bądź nadmiar danych z różnych źródeł. Ale nie do końca tak to działa. Oczywiście robot przyspieszy wykonanie zadanej pracy, ale nie spojrzy krytycznie na proces i nie podejmie decyzji zarządczych, które wpływają na proces.

Zadaniem robota jest pobranie konkretnego wolumenu danych, przetworzenie ich i wysłanie do innego systemu (czasami w postaci wykonania zadanej czynności, np. wysłania maila).

Zanim jednak wkroczy robot, ważne, aby sam proces pracy został zoptymalizowany. To człowiek musi spojrzeć krytycznie na wykonywane zadania w całym zespole biznesowym i zastanowić się jak można ją uprościć i ewentualnie jak zautomatyzować. Robot wchodzi na końcu.

Robotyzacja – z perspektywy CUW – stanowi uzupełnienie automatyzacji działań, prowadzonej z wykorzystaniem klasycznych rozwiązań IT (np. realizowanej przy pomocy platformy SAP). W szczególności dzięki robotom możliwe było zbudowanie efektywnego kanału przepływu informacji pomiędzy systemami wewnętrznymi Grupy PKP Energetyka a otoczeniem zewnętrznym (np. platformą ZUS – PUE). Wykorzystanie robotów może być bowiem traktowane jako jedno z podejść do integracji. Pomimo stosowania w Grupie PKE Energetyka architektury zorientowanej na usługi (ang. SOA – Service-Oriented Architecture) wymagane jest czasem zastosowanie alternatywnej ścieżki, na przykład ze względu na ograniczenia czasowe, brak wsparcia producenta rozwiązań lub tymczasowość interfejsów, które są potrzebne tylko do migracji danych.

Najpierw architektura, potem robotyzacja

Dlatego wdrażanie robotów musi być skorelowane z zarządzaniem architekturą IT, szczególne w zakresie architektury aplikacji i integracji. Z tego względu podjęta została współpraca zespołu ds. robotyzacji z Biurem Architektury IT, które funkcjonuje w centrali Grupy PKP Energetyka. Uzgodnione zostały m.in. wytyczne dotyczące wdrażania robotów z zachowaniem przyjętych w Grupie pryncypiów i standardów architektonicznych. Jak zauważa Ryszard Bryła, dyrektor Departamentu Architektury, Projektów i Informatyki – laureat nagrody „Diament CIO programowej cyfryzacji”: „Efektywne przeprowadzenie cyfrowej transformacji wymaga koordynacji i nadzoru architektonicznego na etapie wdrażania projektów i programów, w tym także uruchamiania robotów”. Dzięki tej współpracy możliwe jest także każdorazowo określenie czy dany robot ma rację bytu w ujęciu aplikacyjnym i funkcjonalnym - zgodnie z przyjętą wizją rozwoju architektury IT w Grupie PKP Energetyka.

Zdaniem Doroty Łukasik, Dyrektora Biura Architektury IT: „współpraca i wymiana informacji pomiędzy zespołami odpowiedzialnymi za architekturę i robotyzację musi być efektywna nie tylko na etapie tworzenia robotów, ale również podczas zarządzania zmianą związanych z nimi aplikacji”. W celu identyfikacji zależności na styku robot-aplikacja i aplikacja-robot opracowywane są zarówno paszporty aplikacji jak i paszporty robotów.

Robotyzacja. Zarządzanie robotycznym pracownikiem

PKP Energetyka - roboty i statystyka

12 – liczba działających robotów, w tym jeden pięcioinstancyjny

100 - liczba dni bez przerwy, przez które pracowały roboty

70 s – średni czas przetwarzania jednej transakcji przez robota

43 000 – liczba transakcji sprawdzanych przez roboty w skali miesiąca

11 FTE – liczba etatów uzupełnianych przez roboty.

Jednym z wyzwań związanych z wykorzystaniem robotów jest monitorowanie ich działania. W zasadzie możemy mówić o dwóch interesariuszach takiego procesu: z jednej strony jest to Zespół ds. robotyzacji, odpowiadający za techniczne aspekty pracy robota, z drugiej - jest to zespół biznesowy (np. HR), którego częścią jest robotyczny pracownik. Obie strony są zainteresowane sprawnym działaniem robota, ale obie strony oczekują zupełnie innych informacji: zespół techniczny interesują aspekty SLA, natomiast zespół biznesowy np. ilość transakcji na godzinę, którą dany robot wykonuje. Z tego względu w CUW przyjęto następujące rozwiązanie: stworzono kompleksowy mechanizm raportowania, umożliwiający łatwy dostęp do kluczowych wskaźników – zarówno pracownikom Zespołu ds. robotyzacji jak i ekspertom z komórek biznesowych.

Podjęto także działania, aby zespół ds. robotyzacji mógł odpowiednio szybko reagować na zgłoszenia zespołów biznesowych dotyczące zauważonych problemów z pracą robotów. Brak szybkiej reakcji może bowiem doprowadzić do dużych strat.

Zaleta robota, jaką jest szybkość jego pracy, może być jednocześnie poważnym wyzwaniem. Dane wejściowe złej jakości i szybkość działania robota powodują efekt kuli śnieżnej: błędne czynności wykonują się często szybciej i od razu w większej skali.

Poprawienie błędów wymaga albo zbudowania nowego robota albo zlecenia tej pracy człowiekowi. Przy czym w praktyce ta druga opcja jest efektywniejsza, ponieważ czas poświęcony na przyuczenie człowieka do poprawki jest mniejszy, niż zaprogramowanie nowego robota.

Na koniec warto zauważyć, że zdaniem Christophera Biedermanna, wiceprezesa Grupy PKP Energetyka ds. finansów: „Automatyzacja, a szczególności robotyzacja procesów biznesowych jest nieodłącznym aspektem transformacji PKP Energetyka w tzw. przedsiębiorstwo infrastrukturalne światowej klasy (ang. „World Class Infrastructure Operator”). Dzięki niej uda się osiągnąć dwa strategiczne cele - podniesiona zostanie efektywność pracy całej firmy przy jednoczesnym zwiększeniu jakości usług świadczonych klientom”. Dlatego też planowany jest dalszy rozwój Center of Excellence – m. in. podejmowane będą próby budowy tzw. „inteligentnego cyfrowego stanowiska pracy”, w ramach którego nastąpi połączenie działania robotów z elementami sztucznej inteligencji.

Spółka PKP Energetyka, specjalizująca się w budowie i utrzymaniu sieci trakcyjnej oraz elektroenergetyki kolejowej w Polsce, od kilku lat konsekwentnie wdraża nowoczesne rozwiązania technologiczne podnoszące jakość, bezpieczeństwo i wydajność prowadzonej działalności. W spółce działają już m. in.: system koordynacji pracy (klasy Workforce Management), narzędzia IT wspierające system zarządzania bezpieczeństwem ruchu kolejowego SMS i system zarządzania utrzymaniem pojazdów kolejowych MMS, inteligentny system zarządzania siecią dystrybucyjną oraz mobilne i wirtualne rozwiązania szkoleniowe.

PKP Energetyka działa na polskim rynku od 2001 roku i należy do jednego z największych funduszy inwestycyjnych na świecie - CVC Capital Partners. Głównym zadaniem spółki jest sprzedaż i dostarczanie energii elektrycznej; firma zatrudnia 5500 pracowników w 9 zakładach w całej Polsce i jako jedyny OSD posiada sieć dystrybucyjną na terenie całego kraju.

-

O autorach:

Michał Obarski - koordynator Zespołu ds. robotyzacji, PKP Energetyka Centrum Usług Wspólnych Sp. z o.o.

Prof. dr hab. Andrzej Sobczak - kierownik Zakładu Zarządzania IT SGH, redaktor serwisu Robonomika.pl.


TOP 200