Szef Wszystkich Szefów

W firmie może być to prezes zarządu, ale niekoniecznie. Czasami jest to osoba, która formalnie pełni funkcję wiceprezesa lub członka zarządu, a reprezentuje zagranicznego właściciela i de facto podejmuje decyzje.

Szef Wszystkich Szefów patrzy na IT jako funkcję wspierającą i czysto kosztową. Słowem - im taniej, tym lepiej. Nie rozumie technologii informatycznych i nie chce rozumieć; chce, by po prostu działały. Jednocześnie wie, że podstawowa działalność przedsiębiorstwa silnie zależy od informatyki. Z drugiej strony ciągle czuje dyskomfort, że tak bardzo musi polegać na czymś, czym realnie nie zarządza.

Nawet jeśli CIO nie jest bezpośrednim podwładnym Szefa Wszystkich Szefów, ma z nim dużo kontaktów i rzadko są to kontakty przyjemne. Kiedy wszystko działa jak trzeba, Szef Wszystkich Szefów nie znajdzie czasu na telefon do CIO, żeby mu podziękować za dobrą, codzienną pracę. Kiedy przestaje, na pewno chwyci za słuchawkę, aby zapytać, co się dzieje i kiedy wreszcie się skończy.

Mądry CIO Szefa Wszystkich Szefów regularnie dokarmia, oferując informacje o wdrożeniach, podkreślając osiągnięcia (np. wysoką dostępność systemów), raz na jakiś czas oferując coś ekstra, choćby istotne oszczędności budżetowe. CIO musi bowiem pamiętać, że złe wiadomości do Szefa Wszystkich Szefów dotrą zawsze, a dobre musi dostarczać mu sam.

Wiedzący Lepiej

Wiedzący Lepiej to z reguły kolega CIO, szef innego działu lub departamentu firmy - np. CFO, szef sprzedaży albo dyrektor operacyjny, wprowadzony do zarządu przez korporację i uznawany za jej wiernego żołnierza. Gdzieś, kiedyś w życiu liznął informatyki - sam pracował w IT, zarządzał pośrednio działem informatyki albo uczestniczył w korporacyjnym szkoleniu poświęconym sprawom informatycznym. Regularnie prenumeruje Harvard Business Review i odwiedza stronę CIO.com.

W głębi duszy jest przekonany, że CIO zarządza nieudolnie informatyką w przedsiębiorstwie i on zrobiłby to lepiej. Kiedy w świecie piszą o outsourcingu, wytyka szefowi IT niedostateczną skalę outsourcingu. Kiedy w modzie są systemy CRM, narzeka, że posiadany przez firmę system jest niewłaściwy i wskazany przez niego byłby lepszy; opinię tę podbudowuje magicznymi kwadratami Gartnera.

Na Wiedzącego Lepiej mądry CIO ma dwa sposoby. Jeden, brutalny, to "podpuszczenie go", czyli oddanie mu jakiejś decyzji lub kawałka infrastruktury, aby poniósł spektakularną klęskę - ale to ryzykowna strategia i do tego szkodzi przedsiębiorstwu. Skuteczna taktyka to ignorowanie go i robienie swojego - co zniechęca Wiedzącego Lepiej bardziej niż jakakolwiek porażka.

Na dłuższą metę CIO może się zaprzyjaźnić z Wiedzącym Lepiej i razem z nim walczyć o środki na informatykę w przedsiębiorstwie.

Spadochroniarz

Spadochroniarz to figura korporacyjna, której w życiu poślizgnęła się noga i została zesłana do lokalnego (np. polskiego) oddziału, aby zrealizować jakieś przedsięwzięcie i odpokutować swoje winy, np. dużym wdrożeniem systemu. Spadochroniarz odczuł już smak porażki, nie wiąże swojej przyszłości z polskim oddziałem i potrzebuje sukcesu, a zwłaszcza jego nagłośnienia.

Może on być wielkim sojusznikiem mądrego CIO, jeśli tylko jasno rozgraniczą swoje zakresy odpowiedzialności i nie będą rywalizować. Spadochroniarz ma bezpośrednie linie komunikacyjne do korporacyjnych decydentów i lepiej od lokalnego CIO rozumie mechanizmy wielkiej polityki i mechanizmy podejmowania decyzji. Jest więc w stanie uzyskać zgodę szybciej i sprawniej niż szef informatyki polskiego oddziału.

Jednocześnie Spadochroniarzowi mądry CIO nie odda ludzi ani infrastruktury w obawie, że nie rozumiejąc lokalnej kultury, klientów oraz personelu, zrobi krzywdę przedsiębiorstwu, np. zakupując nie taki system jak trzeba albo wdrażając go tak, że potem trudno (i drogo) będzie go utrzymać.

W zamian za ograniczenie decyzyjności CIO powinien dołożyć wszelkich starań, aby sukces miał w macierzystej korporacji twarz Spadochroniarza.

Pan Kontroler

Pan Kontroler to osoba, która w korporacji odpowiada za tzw. zgodność (ang. governance). Posiada Księgę, a w niej metodologię i standard zawierające wytyczne, które wszystkie oddziały korporacji (w tym polski) muszą spełniać. Owa Księga zawiera z reguły zalecenia wszelakie, od bardzo ogólnych do bardzo szczegółowych. Pan Kontroler regularnie audytuje oddziały korporacji, sprawdzając ich zgodność z Księgą.

Czasami Pan Kontroler ma tendencję do zbyt dosłownego traktowania niektórych zaleceń, a także lekceważenia krajowego prawa względem międzynarodowych standardów. Na przykład polskie prawo nakazuje rygorystyczną kontrolę, kto, kiedy i po co ma dostęp do danych osobowych - zaś Pan Kontroler może domagać się, by przedstawiciele korporacji mieli nieograniczony, niekontrolowany i nieewidencjonowany wgląd w systemy na poziomie administracyjnym. Wyjaśnienie Panu Kontrolerowi, że to niemożliwe i niewywołanie wielkiego poruszenia w macierzystej korporacji wymaga wielu talentów dyplomatycznych, samozaparcia i asertywności, a czasami nawet pomocy prawnika. Mocna wątroba też nie zawadzi, zwłaszcza jeśli korporacyjna centrala mieści się w krajach śródziemnomorskich albo Skandynawii.

Jeśli tylko mądry CIO potrafi, może wiele skorzystać z usług Pana Kontrolera. Rzut obiektywnego oka na infrastrukturę, aplikacje i standardy zarządzania w organizacji to potrzebna rzecz, która może przysłużyć się szefowi informatyki do krytycznej autorefleksji i ograniczenia ryzyka operacyjnego oraz regulacyjnego. Ale źle traktowany Pan Kontroler może zamienić się w śmiertelnego wroga.

Wujek Dobra Rada

Jest kordialny, jowialny, przyjacielski, pomocny i raz na jakiś czas wpada z gospodarską wizytą. Nazwa jego stanowiska na wizytówce jest kompilacją kilku modnych słów i niewiele mówi o faktycznych kompetencjach i wpływie. Nie pełni eksponowanych funkcji i nie odpowiada za żaden istotny fragment infrastruktury, usług albo aplikacji. Niemniej ma usta pełne dobrych rad: co można, czego się nie powinno, z kim się przyjaźnić, a kogo należy unikać. Stroni od pisania, woli rozmowy.

Wujek Dobra Rada najczęściej jest Spadochroniarzem, który odrobił swoją pokutę i znowu wrócił do łask w korporacji. I choć nie jest na tak eksponowanym stanowisku, ma na nie potencjał. Na razie pilnuje gospodarstwa w imieniu faktycznych decydentów. Dla krajów średnich - a do takich zalicza się najczęściej na korporacyjnej mapie Polska - w sam raz. Wujek Dobra Rada rzadko zamienia się w Pana Kontrolera i sprawdza, czy jego dobre rady zrealizowano - wystarczy mu samo okazanie szacunku i bycie wysłuchanym.

Mądry CIO przyjaźni się z Wujkiem Dobra Rada, a przyjaźń ta opiera się tyle o restauracyjny stół, ile drobne przysługi. Rady Wujka bywają cenne, zwłaszcza jeśli pozwalają przejrzeć układ sił na korporacyjnej mapie politycznych wpływów. Realistycznie należy jednak oczekiwać, że dla Wujka Dobra Rada przyjaźń lokalnego CIO ze Środkowej Europy ma ograniczoną wartość i trwa tak długo jak jego okres próbny. Kończy się w momencie, gdy Wujek Dobra Rada awansuje ponownie na Szefa Wszystkich Szefów.