Bycie CIO w oddziale korporacji

... i mniej za więcej

Minusy bycia CIO w krajowym oddziale korporacji

- konieczność realizacji narzucanych przez centralę kontraktów, nie zawsze znajdujących uzasadnienie w lokalnych potrzebach;

- konieczność zapewnienia zgodności z korporacyjnymi standardami, często mało istotnymi z lokalnego punktu widzenia;

- konieczność poddawania się korporacyjnym modom, wymuszającym realizację przedsięwzięć zgodnych z aktualnym buzzword;

- konieczność stałego raportowania i sprawozdawczości do różnych ludzi z centrali.

Jednak myliłby się ten, kto sądzi, że życie CIO polskiego oddziału korporacji to lekki kawałek chleba. Struktura macierzowa, czyli jednoczesna podległość lokalnemu szefowi oraz korporacyjnemu IT, ma - jak mawiał klasyk - zarówno "plusy dodatnie", jak i "plusy ujemne".

Czasami zresztą są to te same rzeczy. Doskonałym przykładem są właśnie kontrakty korporacyjne. Jeśli korporacja "lubi się" z producentem A, a "nie lubi się" z producentem B, potrafi narzucić standardy A. Robi to albo w sposób subtelny (poprzez system zniżek) albo mało subtelny (kupując licencję i refakturując spółki-córki).

Wszystko jest proste, gdy polski oddział faktycznie ma wybór pomiędzy A a B. Ale może się okazać, że np. krytyczna aplikacja biznesowa jest ściśle zintegrowana z platformą B i migracja na A nie wchodzi w grę. Mimo wszystko, trzeba to raz za razem tłumaczyć kolejnym architektom, audytorom oraz osobom zatwierdzającym zakupy (np. przedłużenie licencji), którzy ciągle zadają to samo pytanie: skoro A jest korzystniejsze, dlaczego trzymacie się B i ponosicie podwójne koszty?

Zarówno więc kontrakty, jak i standardy technologiczne narzucane są w dobrej wierze - jako sposób na ewentualną centralizację. Korporacja wychodzi z założenia, że jeśli każdy kraj będzie trzymał wspólne standardy, to łatwiej (i taniej) będzie je wszystkie połączyć w dużym centrum usług (ang. shared services center). Warto dodać, że takie projekty centralizacyjne realizuje się tylko czasami, a standardy wymusza się zawsze - ale trudno odmówić logiki temu rozumowaniu.

CIO musi pamiętać, że kupowanie usług u konkretnego dostawcy za z góry ustaloną cenę zawsze może wzbudzać zwiększoną czujność służb podatkowych. Zwłaszcza gdy dostawcą jest podmiot powiązany kapitałowo - na przykład właściciel. W takiej sytuacji zawsze istnieje ryzyko postępowania sprawdzającego poziom cen i zasadność zakupu. CIO powinien być w każdym momencie przygotowany na udowodnienie czarno na białym, że stosując korporacyjne polityki, kupuje dobre produkty za cenę nie gorszą niż gdzie indziej.

Governance, czyli zgodność, to kolejny "plus ujemny" dla lokalnego CIO. Polskie IT, postrzegane w strukturze macierzowej jako część globalnego, ma dochować tych samych standardów, co cała korporacja. Pierwszy problem, jaki CIO ma z implementacją zaleceń, to skala kontra koszty - standardy wymyślane są dla jednostek organizacyjnych o rząd wielkości większych niż polski oddział, a koszty wdrożenia są mniej więcej stałe. Oznacza to, że za duże pieniądze (finansowane z własnego budżetu) CIO może osiągnąć zgodność z nieistotnymi z lokalnego punktu widzenia standardami. Drugi problem to ewentualna sprzeczność z regulacjami polskiego prawa.

Kolejne zmartwienie CIO to mody, które opanowują korporacje. Od lokalnych oddziałów, takich jak polski, oczekuje się realizacji przedsięwzięć zgodnych z aktualnym buzzword. Jeśli "nosi się" Business Intelligence, wszyscy muszą wdrażać hurtownie danych, jeśli w modzie są aplikacje mobilne, krajowy CIO musi je także wdrażać, choćby było to nieuzasadnione specyfiką lokalnego biznesu (ewentualnie musi się tłumaczyć, dlaczego nie wdraża), itd.

I ostatnia zmora szefa IT w polskim oddziale korporacji - ludzie z "centrali", którzy raz na jakiś czas przyjeżdżają z gospodarską wizytą, udzielają rad, przeglądają papiery i prezentacje, przechadzają się po serwerowniach. Zamiast je opisywać, lepiej polecić lekturę "Rewizora" Mikołaja Gogola.

W macierzy

Słowo "macierz" ma w języku polskim dwa znaczenia. Jedno, powiązane ze słowem "macierzysty", oznacza pochodzenie, źródło i tradycję. Drugie to termin matematyczny, oznaczający dwuwymiarową tablicę, a w realiach przedsiębiorstwa - tzw. strukturę macierzową, czyli podwójną podległość. Dodatkowo, słowo "Matrix" nawiązuje do znanego filmu, którego środowiskiem był pozorny świat wygenerowany przez komputery.

CIO w lokalnym oddziale korporacji żyje w każdym z tych kulturowych archetypów. Z jednej strony musi być liderem biznesowym, potrafiącym rozmawiać z CEO i innymi liderami językiem nawiązującym do klientów, rynków, konkurencji, lokalnej kultury, korzyści biznesowej i finansów. Z drugiej jednak strony oczekuje się od CIO, by był trybikiem w korporacyjnej machinie, stosującym wytyczne, polityki i standardy bez najmniejszych odstępstw i kompromisów. Dla lokalnego biznesu ma być wsparciem, ale w ramach ciasno wyznaczonych przez korporację.

CIO żyje więc w nieustającym konflikcie sumienia, materializującym się nieomal codziennie w realnych decyzjach. Wydać pieniądze na audyt bezpieczeństwa, o którym wiadomo, że nic nie pokaże, tylko dlatego, by na korporacyjnej tabeli zgodności zazieleniła się jakaś lampka? Kupić serwer lepszy i tańszy czy standardowy? Skorzystać z korporacyjnej aplikacji zamiast lokalnej, nawet jeśli oznacza to zwolnienie dwóch dobrych pracowników?

Aby pomóc mu rozwiązać ten konflikt, warto powrócić do znaczenia skrótu CIO: Chief Information Officer. Pierwsze i trzecie słowo wskazują jednoznacznie, że to osoba z najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, ponosząca realną odpowiedzialność. Drugie słowo - Information - oznacza nie informatykę, a informację. Słowem, CIO to osoba głową odpowiadająca za całość zasobów informacyjnych przedsiębiorstwa. Oznacza to, że musi mieć władzę oraz zdolność decyzyjną i umieć z niej korzystać.

Niezależnie od tego, gdzie w strukturze umieszczone jest to stanowisko i jak bardzo szczegółowo korporacyjne struktury chcą wpływać na decyzje szefa IT, ostatecznie to on codziennie ręczy swoim słowem i stanowiskiem za ciągłość działania usług, aplikacji, systemów i infrastruktury informatycznej. To na jego polecenie działają ludzie, to on ponosi odpowiedzialność za budżet i to z jego ust biznes dowiaduje się, co można, a czego nie. Musi więc przede wszystkim szanować siebie. Musi być partnerem - może nawet trudnym, ale zawsze partnerem - nigdy petentem.


TOP 200