Aut i sourcing

Mianem tzw. społecznego dowodu słuszności psychologowie określają argumentację ''to jest dobre, bo tak robią wszyscy''. O ile można zrozumieć wykorzystanie go w reklamie, o tyle jednak trudno przyjąć społeczny dowód słuszności jako argumentację przy zarządzaniu usługami IT. Mimo 10 lat obecności outsourcingu, społeczny dowód słuszności jest głównym - obok ogólnego ''bo to się opłaca'' - argumentem za takim modelem. Czyżby dlatego, że nadal brak bardziej wymiernych dowodów, że tak jest rzeczywiście?

Mianem tzw. społecznego dowodu słuszności psychologowie określają argumentację 'to jest dobre, bo tak robią wszyscy'. O ile można zrozumieć wykorzystanie go w reklamie, o tyle jednak trudno przyjąć społeczny dowód słuszności jako argumentację przy zarządzaniu usługami IT. Mimo 10 lat obecności outsourcingu, społeczny dowód słuszności jest głównym - obok ogólnego 'bo to się opłaca' - argumentem za takim modelem. Czyżby dlatego, że nadal brak bardziej wymiernych dowodów, że tak jest rzeczywiście?

Zanim rozpoczną się rozważania na temat sensowności i opłacalności outsourcingu IT zdefiniujmy, o czym tak naprawdę mowa. Definicji outsourcingu jest niewiele mniej niż publikacji na jego temat. W myśl najwęższej z nich (patrzhttp://www.aits.uillinois.edu/glossary/glossaryo.html ) outsourcingiem jest przeniesienie części własnej infrastruktury, serwisów i/lub kadry IT do zewnętrznej firmy w celu ograniczenia kosztów. W myśl najszerszej - każdy zakup niebanalnych towarów lub usług informatycznych zwany jest outsourcingiem (http://www.lhfm.salford.ac.uk/Resources/Stratman/glossary_ntor.htm ).

Pozostańmy przy definicji, którą przytacza serwis dla CIO: outsourcingiem zwiemy przeniesienie istotnego procesu biznesowego z wnętrza organizacji poza nią. Outsourcing IT będzie oznaczał, że firma trzecia odpowiedzialna jest za zarządzanie infrastrukturą, serwisem lub kadrą odpowiadającą za kluczowe procesy informatyczne przedsiębiorstwa. Outsourcingiem nie jest więc zakup standardowych komputerów u dostawcy, z którym organizacja ma kontrakt ramowy i istotne rabaty; nie jest też dzierżawa łącza telekomunikacyjnego łączącego dwie lokalizacje firmy. To po prostu standardowe zakupy towarów i usług z rynku. Outsourcingiem jest natomiast powierzenie administrowania swoimi serwerami firmie zewnętrznej, obwarowane umową SLA z czasami reakcji i usunięcia ewentualnych awarii.

Nawiasem mówiąc, taka właśnie definicja zgodna jest z bodaj jedyną ustawową regulacją outsourcingu, obecną w nowelizacji Prawa bankowego z 1 kwietnia 2004. Zdefiniowano w niej outsourcing jako "powierzenie podmiotom trzecim czynności faktycznych związanych z działalnością bankową". Definicję tej ostatniej zawiera Prawo bankowe; jest ona zbyt obszerna do zacytowania, ale generalnie mówi o obracaniu powierzonymi pieniędzmi.

Mity i niedopowiedzenia

Nie ma chyba innej dziedziny, w której tak bolesne byłoby zderzenie teorii z praktyką jak w outsourcingu. Spróbujmy pokrótce zinwentaryzować mity na jego temat oraz odpowiedzieć, gdzie tkwią różnice między codzienną praktyką a modelem teoretycznym, który opisują publikacje (np.http://www.bltinc.com/WhyOutsource.htm ) i rekomendują konsultanci tzw. renomowanych firm doradczych.

W myśl pierwszej teorii outsourcing jest korzystny, gdy organizacja "gra dostawcami przeciwko sobie", co pozwala odbiorcy narzucić swoje warunki świadczenia usług oraz uzyskać korzystne ceny. Tymczasem rzeczywistość jest inna: z powodów technologicznych, prawnych, organizacyjnych i historycznych wybór dostawców usług IT danego typu jest bardzo zawężony. Często tylko do jednego dostawcy; tego, który wdrożył rozwiązanie u nas albo który ma doświadczenie w jego wdrażaniu w podobnych instytucjach.

Najlepszym przykładem jest relacja ZUS-Prokom. Krajowy ubezpieczyciel społeczny jest i przez wiele lat będzie skazany na usługi jednego dostawcy, bo nikt inny nie zaryzykuje przejęcia zarządzania systemem ze zmienianą wielokrotnie koncepcją architektury, posadowionego na zupełnie nietypowej platformie sprzętowo-programowej, którego dokumentacja jest niepełna, zaś organizacja go posiadająca znajduje się w stanie skrajnego stetryczenia biurokratycznego. Skutkiem takiej, a nie innej relacji są horrendalne koszty dla klienta - łączna wartość supportu świadczonego przez Prokom ZUS-owi kilkakrotnie przekroczyła już cenę samego, nietaniego przecież systemu. Ta swoista "renta monopolisty" ściągana jest z odbiorcy przez dostawcę w każdej tego typu sytuacji.

Złożoność serwisów i specjalizacja firm sprawiła, że rzadko sprawdza się argument "w outsourcingu mały jest dostawcą dużego". Rzut oka na czołówkę światowego rynku outsourcingowego pokazuje, że te same firmy, które są największymi dostawcami sprzętu i oprogramowania IT oraz usług doradczych (HP, IBM, wielkie firmy konsultingowe), są również największymi dostawcami usług. W praktyce więc to sprzedawca dyktuje warunki odbiorcy, nie odwrotnie.

Teoria druga mówi, że outsourcing pozwala organizacji bardziej skoncentrować się na podstawowej działalności. W jej myśl każdy - jak w znanym wierszyku Juliana Tuwima ("murarz domy buduje, krawiec szyje ubrania...") - zajmuje się tym, na czym zna się najlepiej. W praktyce, obie strony zajmują się przede wszystkim żmudnymi negocjacjami warunków świadczenia umów, a następnie wprowadzaniem wymuszonych przez życie zmian do nich. Jest to, dodajmy, wysiłek w zasadzie jałowy, bo w przypadku dobrej współpracy umowa spokojnie pokrywa się kurzem na półce; zaś w przypadku niedobrej zaczyna się szukanie pretekstu, pod którym można by zażądać kar umownych albo wręcz zerwać współpracę. Zaczyna się "okładanie papierami", przywoływanie coraz to nowych faktów, eskalacja do coraz ważniejszych przedstawicieli każdej ze stron - czego nijak nie da się określić jako "koncentracja na podstawowej działalności".

Koszty samodzielnego wykonywania jakiejś pracy zostały zamienione na koszty zarządzania skomplikowaną relacją z tym, kto wykonuje ją na rzecz firmy. Nie sposób mówić o korzyści finansowej lub lepszej koncentracji na podstawowej działalności bez policzenia tych narzutów.


TOP 200