Teoria trzecia każe wierzyć, że outsourcing daje dostęp do światowej klasy rozwiązań (world class capabilities). To prawda, tylko nie cała. Światowej klasy rozwiązania dostępne są za światowej klasy cenę i na ogólnoświatowych warunkach. W tłumaczeniu z polskiego na nasz znaczy to tyle, że takie rozwiązania są bardzo drogie i dostawca tak naprawdę nie przejmuje się maluczkimi.

Teoria czwarta, najważniejsza, mówi o ograniczeniu kosztów dzięki efektowi synergii. Dodajmy, że teorie nt. outsourcingu tworzone są w USA oraz Europie Zachodniej, z ich wysokimi kosztami pracy oraz realną (choćby ze względów językowych) możliwością przeniesienia jej do krajów "tanich". Pod pojęciem "outsourcing" funkcjonują tam zarówno zlecanie wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym zarządzania własnymi serwerami, jak i przenoszenie np. call centers do Indii. Praktyka (w Polsce) mówi co innego: koszty naszej pracy są nieporównywalnie niższe niż w USA czy "starej" Unii, wydajność jest porównywalna, zaś ceny sprzętu, oprogramowania i usług - takie same, jeśli nie wyższe. W połączeniu z faktem, że firmy outsourcingowe mają globalne cenniki, zaś upusty stosują wyłącznie dla największych klientów (czytaj: międzynarodowych korporacji), w przypadku polskiego klienta cały argument kosztowy uzyskuje dokładnie odwrotne brzmienie. Taniej jest zrobić coś polskim pracownikiem niż wykupić w koncernie X standardową usługę zapewniającą analogiczny poziom serwisu.

Pojedynek prawników

Na stronie www.outsourcing.com doskonale widać, kto jest głównym beneficjentem outsourcingu. Jeszcze przed dostawcami usług oraz klientami występuje słowo attorneys, czyli prawnicy. To w ich rękach, nie w rękach informatyków, jest najważniejsza część outsourcingu - umowy.

Dostawca z reguły ma lepszych prawników i to on dostarcza propozycję umowy, co od razu stawia go w uprzywilejowanej sytuacji. Przykładem niech będzie jeden z zapisów z umowy z dużym producentem systemów księgowych: w przypadku wystąpienia błędu krytycznego (a więc wstrzymującego kluczowy proces biznesowy) dostawca zobowiązał się dostarczyć rozwiązanie w ciągu 2 godz. od "uzyskania od klienta kompletnej informacji dotyczącej okoliczności występowania błędu". Jak nietrudno zauważyć, taki zapis pozwala rozwiązywać każdy problem dowolnie długo (bo zawsze można poprosić o dodatkowe informacje...) bez narażania się na niespełnienie SLA.

Jeśli firma wykonując jakieś usługi posiłkuje się własnymi pracownikami, definicja tych usług oraz warunków ich spełnienia nie musi być precyzyjna. Zamiast tego firma tworzy struktury organizacyjne i jedyną regulacją prawną, jaką musi w tym przypadku zastosować, jest umowa o pracę i opis stanowiska. Resztę można załatwić bieżącym zarządzaniem, dzięki czemu np. zmiana zasad, według których administratorzy mają robić kopie zapasowe, w jaki sposób upewniać się o "szczelności" zabezpieczeń i po jakim czasie aplikować krytyczne poprawki do systemu operacyjnego, zajmuje tyle, ile wysłanie polecenia służbowego e-mailem. Inaczej jest w przypadku outsourcingu. Tam każda usługa musi być starannie opisana i zdefiniowana, z zakresem znaczeniowym, parametrami jakościowymi oraz procesem rozliczeń.

Jest oczywiście bardzo wąska grupa specjalistów od prawa znających się na informatyce oraz informatyków mających duże wyczucie prawne.

Są oni w stanie doprowadzić do zawarcia korzystnego dla obu stron kontraktu IT - jednak nic za darmo. Ich usługi są bardzo drogie i premia, którą strona umowy ewentualnie otrzymuje w wyniku zawarcia korzystnej dla niej umowy, de facto wędruje do kieszeni osób, które ją przygotowały.

Usługi bez kultury

Przejdźmy jednak do najmniej bodaj opisanego zagrożenia związanego z outsourcingiem. Przekazując część swojej działalności na zewnątrz, firma wydziela tę część w inną kulturę i środowisko. Warto przypomnieć w tym momencie jak ważna jest "mentalność organizacji" i jak ogromną ma wartość. Przedsiębiorstwa wydają miliony na budowanie, promowanie i utrzymanie pewnych korporacyjnych norm kulturowych. Mają w tym ważny cel. Każdy pracownik, a w szczególności menedżer średniego szczebla, znajdzie się prędzej czy później w sytuacji, w której będzie musiał podjąć jakąś istotną decyzję bez jednoznacznych wytycznych od swoich przełożonych. Działa wtedy "instynktownie", tj. opierając się na wartościach obecnych w sposób pisany i niepisany w jego otoczeniu.

Najlepiej pokazać to na przykładzie. Załóżmy, że następuje awaria, w wyniku której "pada" sieć lokalna dużego funduszu inwestycyjnego. Każdy, kto kiedykolwiek zetknął się z bankowością inwestycyjną, wie, że najważniejsze jest jak najszybsze przywrócenie działania tzw. dealing roomu, czyli zdolności do dokonywania operacji kapitałowych. Środki techniczne są obojętne, kable mogą być powiązane nawet na sznurowadła, byle działały, bo każda minuta przestoju może kosztować dziesiątki tysięcy, a utracone zaufanie innych uczestników rynku miliony. Informatyk będący wewnątrz tej organizacji wie to, bo jego pracodawca zadbał, by funkcjonował on w oparciu o te same wartości, co dilerzy pracujący "na froncie". Dlatego rzuci wszystko i przywróci funkcjonowanie dealing roomu.

Nie wie tego jednak pracownik centrum outsourcingowego, który po prostu czeka na zgłoszenie awarii według uzgodnionej procedury (bez tego nie wolno mu nawet kiwnąć palcem), a następnie - zgodnie z inną procedurą - diagnozuje uszkodzenie i je usuwa. Jego wartości, kultura jego organizacji nakazują działać w sposób sprawny i zorganizowany, według ustalonych reguł, bo to daje największą pewność usunięcia większości problemów w deterministycznym czasie.