Dzisiejsi liderzy IT to znacznie więcej niż eksperci technologiczni - to liderzy biznesowi odpowiedzialni za osiąganie wyników w odpowiednim czasie. A to wymaga nie tylko wiedzy o tym, jak ustalać priorytety inicjatyw IT, ale także kiedy i jak powiedzieć „nie” projektom, które nie przyczynią się do realizacji celów biznesowych. „Chociaż powiedzenie „tak” projektowi może wydawać się najłatwiejszym sposobem na pobudzenie innowacji, umiejętność powiedzenia „nie” jest niezbędna, aby zapewnić, że firmy skupią się na projektach, które zapewnią długoterminową wartość”, uważa Prasad Ramakrishnan, CIO w firmie programistycznej Freshworks. „Ocena tych decyzji wymaga dogłębnego zrozumienia priorytetów firmy i interesariuszy”. Z kolei dla Matta Richarda, CIO w Laborers’ International Union of North America, oznacza to robienie tego, co najlepsze dla członków organizacji. „Kiedy myślimy o inicjatywach technologicznych, zawsze mamy zestaw kierowanych przez kierownictwo, niepodlegających negocjacjom projektów, które zawsze będą miały pierwszeństwo, aby upewnić się, że wspieramy naszych członków”, mówi. „Jednak potem w naszych różnych działach pojawiają się projekty i wciąż musimy zadawać sobie pytanie, czy te projekty mogą pomóc im osiągnąć cel wspierania członków”.

Liderzy IT stojący w obliczu nadmiaru wartościowych projektów technicznych mogą jednak znaleźć się w trudnej - i denerwującej - sytuacji, mówi Barry Shurkey, CIO w NTT Data Services. Co jeśli wybrane inicjatywy nie wypalą? Co jeśli dokonasz złego wyboru, a rezygnacja z innych opcji będzie miała negatywny lub szkodliwy wpływ na biznes? „Czasami zmusza to dyrektorów ds. informatycznych do zagłębienia się i ilościowego określenia potencjalnego sukcesu i wpływu niepowodzenia każdej inicjatywy”, wyjaśnia Shurkey. „Abyśmy mogli być połączeni z pulsem biznesu i znaleźć właściwą równowagę oraz nadać priorytet właściwym projektom, ważne jest również, aby liderzy IT budowali silne relacje ze swoimi odpowiednikami w C-suite i z kolejnym poziomem liderów w funkcjach biznesowych”. Aby uniknąć wyrzutów sumienia związanych z wyborem projektu, oto siedem rzeczy, które CIO powinni przeanalizować, aby upewnić się, że szybko trzymają się uzasadnienia biznesowego dotyczącego transformacji cyfrowej.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 12 „najlepszych praktyk”, których dział IT powinien unikać za wszelką cenę

Ocena wartości biznesowej

Thomas Phelps, CIO dostawcy ECM Laserfiche, nadaje priorytet inicjatywom transformacji cyfrowej w oparciu o to, które z nich stworzą największą wartość biznesową i prawdopodobnie będą miały największy wpływ. „Należy to zrównoważyć z czasem osiągnięcia wartości, wymaganymi zasobami, szacowanymi kosztami projektu i ryzykiem”, mówi. „Oprócz spotkań dotyczących prowadzenia naszej działalności, nasz zespół kierowniczy spotyka się co tydzień, aby omówić inicjatywy transformacyjne. Nasz program obejmuje dyskusję na temat inicjatyw mających na celu wprowadzanie innowacji i zmianę sposobu prowadzenia działalności, wychwytywanie nowych możliwości biznesowych i budowanie nowych możliwości organizacyjnych”.

Równowaga między strategiami krótkoterminowymi i długoterminowymi

Dla Jen Felch, CIO i CDO w Dell Technologies, kluczowe znaczenie ma zrównoważenie krótkoterminowych potrzeb z długoterminowymi celami.

„W organizacji IT dużej firmy, takiej jak nasza, musimy dbać o podstawy - utrzymywać odporną, bezpieczną, opłacalną infrastrukturę i wydajne operacje - jednocześnie wspierając kulturę innowacji i transformacji”, mówi. „Każda inwestycja i projekt, którego się podejmujemy, musi w przemyślany sposób wspierać krótko- i długoterminowe strategie firmy”.

W związku z tym Felch i jej zespół współpracują z kierownictwem wyższego szczebla firmy Dell w celu zidentyfikowania kluczowych inicjatyw transformacyjnych, które są zgodne ze strategicznymi priorytetami firmy, a następnie współpracują z liderami biznesowymi, aby pomóc w realizacji tych inicjatyw w celu osiągnięcia uzgodnionych celów.

„Wiemy również, że pojawią się nowe priorytety, nieprzewidziane wyzwania i musimy być elastyczni" - mówi. „Cofnięcie się o krok i zmiana kolejności priorytetów lub projektów - zarówno dużych, jak i małych - mogą być trudnymi decyzjami, które CIO muszą podjąć, aby zespoły mogły przez cały czas koncentrować się na najwyższych priorytetach”.

Wyważenie czynników technicznych i nietechnicznych

Równoważenie inicjatyw transformacyjnych zależy od czynników technicznych i nietechnicznych, mówi Sunny Azadeh, CIO w GlobalLogic. „Po ustaleniu szerszego podejścia biznesowego, operacyjnego i technicznego oraz celów, istnieją również kwestie nietechniczne”, mówi. „Czynniki obejmują koszty personelu i szkoleń, apetyt na zmiany i przyjęcie, możliwości projektowe, zaangażowanie zarządu i inwestorów i inne”.

Demokratyzacja procesu transformacji cyfrowej umożliwia włączenie szerszego grona interesariuszy i wylądowanie na atrakcyjnych inicjatywach, aby wspólnie iść naprzód - dodaje.

Uzyskanie wsparcia interesariuszy

Budowanie zaufania wśród interesariuszy jest najważniejsze, podkreśla Steven Salaets, CIO Rimini Street, dostawcy oprogramowania dla przedsiębiorstw. Przejrzystość i zaangażowanie biznesu w procesy decyzyjne jest koniecznością, podobnie jak konsekwentne komunikowanie uzasadnienia wyborów i angażowanie kluczowych interesariuszy w fazy oceny. „Angażując ich w proces, mają oni również poczucie odpowiedzialności za sukces projektu”, mówi. „Takie podejście oparte na współpracy nie tylko zapewnia wsparcie, ale także wnosi różnorodne perspektywy, udoskonalając całą podróż transformacji cyfrowej i zmniejszając ryzyko przeoczenia kluczowych elementów jej sukcesu”.

Całkowicie zgadza się z tym Jim Palermo, wiceprezes i CIO w firmie programistycznej Red Hat: „CIO musi być w stanie jasno wyartykułować wyniki potrzebne do osiągnięcia celów firmy w całej organizacji i umożliwić zespołom zaplanowanie możliwości ich osiągnięcia. Może to być skomplikowane i trudne do wykonania. Muszą zarządzać oczekiwaniami interesariuszy, ponieważ biznesowi często brakuje wiedzy na temat konkurujących ze sobą zasobów w poszczególnych projektach”, mówi.

CIO muszą również być w stanie pomóc partnerom biznesowym zrozumieć koszty i jak najlepiej wykorzystać zasoby, aby uzyskać największy zwrot z inwestycji, mówi Palermo. „Priorytetyzacja w odniesieniu do wyników jest kluczowa i wymaga, aby wszyscy liderzy organizacji byli zgodni i rozliczali swoje organizacje”, dodaje.

Wprowadzanie danych w życie

CIO firmy Alteryx, Trevor Schulze, twierdzi, że najlepszym sposobem na zrównoważenie ciągłych wysiłków związanych z transformacją cyfrową, utrzymanie wsparcia interesariuszy i dostosowanie się do celów biznesowych jest wykorzystanie zasobu, który CIO już posiadają: danych. „Dane są siłą napędową inteligentnych systemów wspierających wysiłki związane z transformacją cyfrową, dlatego CIO muszą nadać priorytet i wdrożyć kluczowe komponenty nowoczesnego stosu danych, które będą miały wpływ na szersze wyniki biznesowe poprzez analitykę. Kluczowe znaczenie ma również demokratyzacja danych i analityki, aby każdy miał dostęp do spostrzeżeń umożliwiających podejmowanie świadomych decyzji. Silosowe dane, które są dostępne tylko dla kilku osób lub działów w organizacji, poważnie utrudnią aspiracje tej organizacji w zakresie transformacji”, mówi.

Jednym ze sposobów, w jaki celowe wykorzystanie danych i analityki może pomóc CIO i liderom IT w ustaleniu priorytetów pracy, jest umożliwienie im uzyskania strategicznych i operacyjnych spostrzeżeń w celu podejmowania bardziej świadomych decyzji bez hamowania innowacji, mówi Schulze.

Jak dodaje Chetna Mahajan, CDIO w firmie Amplitude zajmującej się analityką cyfrową, kluczowe znaczenie ma umożliwienie interesariuszom dostępu do kluczowych danych umożliwiających podejmowanie świadomych i terminowych decyzji: „Odnoszący największe sukcesy dyrektorzy ds. informatyki i organizacje IT opierają się na danych, więc nie będzie zaskoczeniem, że moja rada dotycząca ustalania priorytetów polega na tym, aby dane kierowały twoją ścieżką. Przyjmując podejście oparte na danych, współcześni CIO mogą przekształcić swoje organizacje w ogromne motory wzrostu dla swoich firm”.

Rozważ istniejące mapy drogowe technologii

Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, które obiecujące inicjatywy zatwierdzić, a które pominąć, CIO Aflac Shelia Anderson ocenia, czy są one zgodne z istniejącymi planami technologicznymi firmy, czy też wymagają nowych kierunków architektonicznych. „Bierzemy pod uwagę nie tylko wymagane inwestycje, ale także takie rzeczy, jak wpływ operacyjny i to, czy [inicjatywa] wymagałaby dodatkowych kosztów lub zasobów z nowymi umiejętnościami. [Rozważamy również], czy inicjatywa zastąpi istniejące możliwości, a jeśli tak, to czy mamy plany inwestycyjne i plany wycofania z eksploatacji potrzebne do zmniejszenia przyszłego długu technicznego i [zduplikowanych] kosztów, które możemy napotkać”, opowiada.

Innowacja z celem

Innowacje można postrzegać na wiele sposobów, twierdzi Nate Kurtz, dyrektor ds. informatyki w firmie Veeam Software. Nie zawsze jest to zupełnie nowa technologia lub próba całkowitej zmiany sposobu działania firmy. Innowacje pomagają firmom stać się bardziej wydajnymi, elastycznymi i odpornymi. Jak wyjaśnia, „CIO muszą patrzeć na transformację cyfrową przez ten pryzmat. Projekty, które są zgodne z celami biznesowymi i zwiększają efektywność firmy, nawet w niewielkim stopniu, powinny być zawsze brane pod uwagę w pierwszej kolejności”.

Źródło: CIO