Innowacja wiąże się z inspiracją, olśnieniem, przebłyskiem geniuszu. Tworzenie innowacyjnych pomysłów i rozwiązań wymaga posiadania duszy artysty lub ukończenia szeregu warsztatów kreatywności. Innowacyjność właściwa jest tylko start-upom i nie ma racji bytu w organizacji ubranej w sztywny gorset procedur i regulaminów. To tylko niektóre z najczęściej spotykanych mitów na temat innowacji. Tymczasem jest to termin chyba najczęściej dyskutowany w ostatnich czasach, a jednocześnie jest to najmniej rozpoznane i zrozumiane narzędzie budowy wartości firmy. Jak każdy proces biznesowy, tak i ten wymaga sprawnego zarządzania. Zidentyfikowaliśmy pięć kluczowych czynników sukcesu, niezbędnych do sprawnego administrowania innowacją jako dyscypliną biznesową.

Redakcja poleca:

Raport COMPUTERWORLD TOP 200 - wydany już po raz 20 - jest najpełniejszym opracowaniem poświęconym rynkowi teleinformatycznemu. Prezentuje szczegółowe dane finansowe, informacje rynkowe i komentarze analityków dotyczące dostawców nowoczesnych technologii. Przybliża co robią oraz jakie produkty i usługi IT mogą zaoferować twojemu przedsiębiorstwu. Raport uzupełniają wyniki, dane teleadresowe i informacje o kluczowych osobach.

1. Jasne określenie misji oraz kierunku strategicznego

Wiodący innowatorzy: Wpisują innowację w proces planowania strategicznego jako skwantyfikowane źródło rozwoju. Spóźnieni innowatorzy: Definiują cel strategiczny jako "być bardziej innowacyjnym", jednocześnie nadając niski priorytet tego obszaru w strategii.

Istotą zarządzania innowacjami jest tworzenie i utrzymanie nowej wartości w sposób właściwy dla danej branży. Znając kontekst rynkowy i cel innowacji, ważne jest jej umiejscowienie w ramach ogólnej strategii firmy. Punkt wyjścia stanowią branża, rynek, klienci i konkurenci. Istotne jest określenie typu poszukiwanych innowacji oraz ich oczekiwanej wartości.

Marriott International - jedna z największych sieci hotelarskich - jest dobrym przykładem właściwego umiejscowienia innowacji w strategii firmy. W 1995 r. Marriott wyodrębnił globalną komórkę do zarządzania marką i innowacjami. Aby zapewnić trwale generowanie innowacji w branży hotelarskiej, firma rozpoczęła transformację, która podzielona była na cztery etapy. Pierwszy etap skupiał się na doskonaleniu działalności operacyjnej, drugi - lojalności; trzeci -potrzebach klientów, czwarty - tzw. autentyczności, która stanowi o globalnym charakterze firmy, odzwierciedlając jednocześnie lokalną kulturę. Każdy etap opierał się na trzech filarach, innych dla każdego etapu. I tak, w przypadku planu doskonalenia operacji tymi filarami były mierniki satysfakcji klienta, zbilansowana karta wyników oraz kontrola jakości. Przyjęte podejście było kamieniem węgielnym nowej kompetencji Marriotta w dziedzinie innowacji i pozwoliło na wdrożenie rozwiązań przełomowych w branży hotelarskiej.

2. Formalne struktury do zarządzania innowacjami

Wiodący innowatorzy: Powołują formalne stanowisko na poziomie zarządu odpowiedzialne za zarządzanie innowacją w organizacji. Spóźnieni innowatorzy: Odpowiedzialność za innowacje jest rozproszona - leży w gestii wszystkich pracowników, brak jasnego podziału odpowiedzialności i mierników.

Definicja innowacji w firmie musi znaleźć odzwierciedlenie w przypisaniu odpowiedzialności za związane z nią inicjatywy. Innowacje będące zadaniem wszystkich, w rzeczywistości nie mają właściciela. Trendem na rynku jest mianowanie starszego rangą członka kadry zarządzającej odpowiedzialnym za koordynowanie oraz stymulowanie działań innowacyjnych w organizacji. Celem takiego stanowiska nie jest centralizacja działań w zakresie innowacji, lecz stworzenie struktury do sprawnego zarządzania innowacjami.